Подготовка к роли генерального директора может стать как вызовом, так и наградой. Эти восемь уроков, извлеченных из более чем 300 участников Форума лидеров McKinsey и генеральных директоров, которые их консультируют, принесут пользу любому руководителю высшего звена или начинающему генеральному директору.
Что нужно, чтобы стать генеральным директором? Каждый год, начиная с 2006 года, Форум лидеров McKinsey созывает элитную группу руководителей высшего звена для решения этого и других ключевых вопросов, стоящих перед теми, кто находится на самом верху их организаций. В откровенном диалоге с нынешними и бывшими генеральными директорами, а также собственными экспертами McKinsey участники обсуждают свои устремления, философию лидерства, построение сетей, карьерные пути и другие факторы, с которыми сталкиваются те, кто готовится к этой роли. В форуме приняли участие чуть более 300 лидеров, из которых 88 участников стали генеральными директорами.
Самые популярные идеи
В этой статье мы рассмотрим восемь ключевых уроков, которые мы извлекли из этого уникально богатого набора данных, демонстрирующего годы динамичного взаимодействия между разными личностями. Чтобы сохранить конфиденциальность участников, мы не будем называть имена генеральных директоров, но будем делиться их идеями на протяжении всего мероприятия.
С 2006 года работа генерального директора значительно изменилась. Технологическое ноу-хау стало необходимым условием для выполнения этой работы. Внешние заинтересованные стороны требуют гораздо большего внимания, чем когда-то. Как ясно показывает массовое сокращение персонала, руководители компаний теперь должны тратить значительные средства на охрану здоровья и благополучие своих сотрудников. Внимание к экологическим, социальным вопросам и вопросам управления (ESG), пристальное внимание к самой цели компаний и призыв к руководителям высказываться по общественным проблемам — все это растет. Общественный характер этой работы стал более важным, чем когда-либо. Наконец, и, возможно, это наиболее важно, мы, похоже, живем в эпоху, когда волатильность является нормой, а не исключением. Начиная с финансового кризиса 2008 года, лидерам бизнеса приходилось сталкиваться с одним внешним сбоем, меняющим правила игры, за другим. После пандемии COVID-19, в условиях геополитических потрясений и продолжающихся усилий по борьбе с изменением климата руководителям компаний будущего потребуется ловкость и мужество, чтобы справляться с постоянной волатильностью.
Эти новые требования к руководителям изменили процесс подготовки к этой роли. Это отражено в следующих восьми наблюдениях. В настоящее время существует больше и все более разнообразных путей к тому, чтобы стать генеральным директором, а не просто один или два подхода, при которых все кандидаты ставят одинаковые галочки. Участники Форума лидеров готовы обратиться за поддержкой к своим коллегам и ветеранам-лидерам иными способами, чем они делали это в прошлом. И гораздо больше внимания уделяется личной, эмоциональной и психологической готовности. Результат: подготовиться к роли генерального директора стало сложнее, чем когда-либо. Но вознаграждение, которое можно получить, изучив свои собственные сильные и слабые стороны, больше, чем когда-либо, независимо от того, является ли ваша конечная цель стать генеральным директором или просто стать лучшим лидером.
Было много вещей, которых я не знал, так много вещей, над которыми я никогда не работал.
Ты никогда не бываешь готов.
Почти каждый генеральный директор, принявший участие в форуме, говорит нам, что они считали себя хорошо подготовленными для этой работы, учитывая их опыт руководства значимыми бизнес-подразделениями или функциями — только для того, чтобы понять, что эта работа требует мускулов и знаний, которых они никогда не развивали. Например, руководителю с большим опытом работы было предложено руководить инициативами в масштабах всего предприятия. Эксперт в области стратегии, ранее практически не имевший дела с директорами, обнаружил, что изучает тонкости привлечения совета директоров в качестве своего ключевого партнера. Генеральный директор с выдающимся функциональным опытом начала наращивать свою операционную мускулатуру. “Было много вещей, о которых я не знал, — сказал один генеральный директор участникам форума, — так много вещей, над которыми я никогда не работал”.
Целенаправленный процесс подготовки поможет вам определить те области, которые могут оказаться наиболее сложными. Во время сессий форума участники сочли полезным оценить свою готовность по шести ключевым элементам работы генерального директора: определение направления, приведение в соответствие организации, мобилизация через лидеров, вовлечение совета директоров, установление контактов с заинтересованными сторонами и управление личной эффективностью. В рамках каждого из этих элементов предусмотрен ряд обязанностей; например, разработка корпоративной стратегии означает создание видения, но это также означает принятие окончательного решения о распределении капитала. “Чем больше вы знаете и понимаете ключевые бизнес-рычаги и финансовые показатели, связанные со всеми этими рычагами, тем эффективнее вы можете быть”, — сказал генеральный директор одной из ведущих телекоммуникационных компаний. “ Я научился этому на работе. Жаль, что я не узнал о них побольше заранее.” Во время форума участники имеют доступ к целому ряду ресурсов, включая уникальный инструмент самооценки (приложение 1). Используя этот инструмент в качестве основы, участники форума могут начать получать четкое представление о том, чего они стоят перед множеством проблем, связанных с работой на высшем уровне.
Экспонат 1
То, что верно для растущих генеральных директоров, верно и для любого лидера: всегда есть способы дополнить свой опыт и качества. Продуманный подход к подготовке генерального директора не означает превращения себя в идеального кандидата. Наше исследование и отзывы руководителей компаний, которые с тех пор окончили форум, свидетельствуют о том, что такого понятия не существует. Но успешный процесс подготовки поможет вам целенаправленно спланировать следующие шаги на вашем профессиональном пути, гарантируя, что вы наращиваете свои возможности таким образом, чтобы расширить свою квалификацию. Такого рода целеустремленность имеет решающее значение для любого руководителя, готовящегося к следующему испытанию на любом этапе своего корпоративного пути.
«У вас должна быть среда, где люди могут рассказать вам о хорошем и плохом. Вы должны захотеть знать все это».
Развивайте понимание и остроту из разнообразного ‘кухонного шкафа’.
В нестабильные времена конкурентоспособность true insight возрастает. Это справедливо для руководителей первого уровня как бизнес-лидеров и кандидатов в генеральные директора. Тем не менее, одним из самых важных — и наиболее сложных — аспектов работы топ-лидера является получение экспертного, неприкрашенного и разнообразного представления о себе и окружающем мире. “Я всегда верил в то, что в бизнесе должна быть среда, в которой люди могут рассказать вам о хорошем и плохом”, — сказал один генеральный директор. “Ты должен захотеть знать все это”.
На Форуме лидеров кандидаты наслаждаются возможностью пообщаться с коллегами из разных отраслей. Они говорят нам, что поиск обратной связи из широкого круга источников теперь является нормой. В своих компаниях они хотят услышать мнение людей, далеких от руководящего состава. Один генеральный директор объяснил: “Вы должны изучать бизнес с нуля. Вы должны обратиться к людям, которые работают каждый день, чтобы понять это”. Поэтому они обращаются к клиентам, которые взаимодействуют с продавцами; поставщикам, чьи потребности влияют на все — от точек соприкосновения с розничной торговлей до распределения инвестиций; внешним заинтересованным сторонам.; лидеры из других отраслей; а также эксперты по геополитическим, нормативным и технологическим вопросам. Чтобы быть в курсе деловой среды, где внешнее давление является постоянным и постоянно меняется, им требуется более глубокое понимание со стороны более широкого круга людей.
Кандидаты на пост генерального директора хотят иметь столь же широкий спектр мнений о себе, но получить такое честное представление может быть непросто. Часто говорят, что быть генеральным директором — самая одинокая работа. Возможно, вторая по одиночеству — это быть кандидатом на пост генерального директора. Семья и друзья могут обеспечить близость и знание ваших личных сильных сторон и проблем, но поиск профессиональной точки зрения и совета, в которых вы нуждаетесь, является деликатной задачей. Растущие руководители компаний описывают отзывы коллег как бесценные для понимания того, как им следует продолжать готовиться. Но они беспокоятся о том, что могут показаться чрезмерно карьеристскими, когда ищут такую обратную связь, и они знают, что некоторые люди, чьи советы были бы наиболее полезны, такие как действующий президент или члены правления, просто недоступны. Деликатность задачи может вызвать соблазн продвигаться вперед без обратной связи. Но процесс поиска и выслушивания нужной разнородной группы людей не просто даст вам бесценную информацию; это также хорошая тренировка для тщательного сбора информации, которая будет иметь решающее значение для вашего успеха в качестве генерального директора, возглавляющего команду людей с целым рядом противоречивых потребностей.
«Мы работали над созданием культуры компании, нового подхода. И мы проделали довольно хорошую работу».
Подготовьте свой тезис о создании ценности.
Что вы доставите? Каково ваше обещание? Грубо говоря, как вы собираетесь удвоить рыночную капитализацию компании за пять лет?
Начинающие руководители должны предложить четкое и детальное видение того, как они будут преобразовывать компанию, которую они надеются возглавить. Им нужно указать несколько решительных шагов, которые они предпримут для реализации этого видения. И они должны показать, каким бы ни был их опыт, что они могут создавать ценность в самых широких масштабах — в масштабах всей компании.
Иногда этот тезис о создании ценности становится основой для первых 100 дней работы генерального директора. Когда один генеральный директор пищевой промышленности посетил Форум лидеров, он сказал участникам, что у него был готов план из четырех пунктов, когда он займет руководящую должность: переосмыслить партнерские отношения, выйти на рынки Китая и Индии, рационализировать портфолио и запустить следующую волну цифровых технологий. Это был классический тезис о создании ценности: смелый и всеобъемлющий, с четкими действиями, которые предпринимались немедленно.
Начинающие руководители на Форуме лидеров сочли полезным подробно изложить этот тезис на “табличке”: тонком документе, который служит механизмом принуждения к ряду сложных решений, ответы на которые в значительной степени зависят от состояния компании (рисунок 2). Многие кандидаты впоследствии использовали эту табличку в качестве части своей презентации совету директоров в процессе отбора. Для тех, кто действительно поднимается на вершину, это также оказалось полезным как способ объединить свою лучшую команду и мобилизовать организацию.
Экспонат 2
Что является оправданием резких изменений для растущих руководителей хорошо зарекомендовавших себя компаний? Какую дистанцию вы хотите установить между собой и нынешним генеральным директором? Где вы будете использовать свои личные сильные стороны, чтобы добиться прорывов, которые другим было бы трудно создать? Убедительный тезис о создании ценности настраивает вас на быстрый взлет и закладывает основу для идеи роста, которую вы будете донести до всей компании. “На самом деле я вернулся назад после всех этих лет и посмотрел на все стратегические изменения, которые мы планировали, на то, куда, по нашим словам, мы хотели привести компанию”, — размышлял один генеральный директор. “Мы работали над созданием культуры для компании, нового подхода к вопросу «Как мы собираемся здесь что-то делать?’ И мы проделали довольно хорошую работу”.
«Это действительно хорошая вещь — оценивать членов команды, [включая] тех, кто играет важнейшие роли в организации».
Веди себя как ЧРО.
Каким бы хорошо продуманным ни был ваш тезис о создании ценности, ваш успех на посту генерального директора будет зависеть от привлечения нужных специалистов для реализации наиболее важных инициатив. Многие руководители компаний говорили участникам форума, что единственное, о чем они сожалеют, — это о том, что не смогли быстрее отреагировать на смену персонала.
Любой лидер, готовящийся стать генеральным директором, должен быть готов четко определить наиболее ценные роли и знать, кто должен их выполнять. В этом испытании нет ничего легкого. Наше исследование показывает, что только 10 процентов из 50 наиболее ценных ролей в корпорации подчиняются генеральному директору, и что, хотя 60 процентов можно найти на следующем уровне ниже, 20 процентов находятся ниже этого уровня. Поскольку большинство растущих генеральных директоров преуспели в отдельных областях деятельности компании, их знания о самых талантливых специалистах во всей компании могут быть ограниченными.
Эти кадровые решения могут иметь решающее значение для изменения культуры неэффективного учреждения. “Есть ли у вас культура высокой производительности? Что такое культура высокой производительности?” отражал одного генерального директора. “Это культура, которая сосредоточена на определенной цели. Это культура, основанная скорее на принципах, чем на правилах. Самым большим изменением, которое мы произвели с новой командой, стал переход компании от культуры, основанной на правилах, к культуре, основанной на принципах”.
Растущие руководители, которые хотят войти в должность с более широким и точным представлением о талантах, идут на многое, чтобы расширить свой взгляд на всю организацию. Они находят способы руководить городскими управлениями, обладая широким спектром талантов. Они регулярно проводят выезды на места, что становится все более важным по мере того, как технологии распространили инновации на периферию сетей компаний. Они уделяют особое внимание, когда находят алмазы в необработанном виде, зная, что в наш век технологий лидеры, способные к преобразованиям, могут следовать традиционным карьерным путям, а могут и не следовать. “Это действительно хорошая вещь — оценивать членов команды”, — сказал один генеральный директор. — Не только ваша, но и тех, кто играет важнейшие роли в организации”.
Они также максимально развивают свои внешние сети. Если их тезис о создании ценности будет двигать компанию в новых направлениях, иногда потребуется привлечение стороннего персонала, чтобы дать толчок изменениям. Как сказал нам один руководитель сферы финансовых услуг, “Лучший способ внедрить новое мышление — это внедрить новое мышление”.
«Я стараюсь контролировать то, что я делаю и где провожу свое время. У меня это не очень хорошо получается».
Делай то, что можешь сделать только ты.
По мере продвижения лидеров по карьерной лестнице организации они узнают, что по-настоящему масштабировать свою операционную модель означает не перегибать палку и вместо этого делать то, что под силу только им. “Я стараюсь контролировать, что я делаю и где провожу свое время”, — сказал один генеральный директор, отражая мнение, которое мы слышали от многих других. — Честно говоря, у меня это не очень хорошо получается. Но я действительно стараюсь обдумывать, где, по моему мнению, я могу оказать наибольшее влияние”.
Это осознание становится все более важным по мере того, как работа генерального директора становится все более сложной, и это навык, которым должен овладеть каждый начинающий генеральный директор. На недавних форумах руководителей приглашенные генеральные директора приводили примеры личных шагов, которые они предпринимают, чтобы убедиться, что их не отвлекает шум, а вместо этого они сосредоточены на том, что могут делать только они. Отчасти это связано с тайм-менеджментом: тщательное распределение времени по высшим приоритетам, обеспечение гибкости в их расписании, чтобы они могли справляться с неожиданными событиями, и структурирование времени на восстановление после управленческих “спринтов”. Многие полагаются на набор механизмов для обеспечения соблюдения этой дисциплины — механизмов, которые позволяют им полностью присутствовать при каждом взаимодействии и посвящать максимальное количество энергии самым ответственным задачам. “Большая часть роли генерального директора заключается в том, чтобы брать на себя то, что является или могло бы быть очень сложным, и упрощать”, — сказал один опытный генеральный директор. — Ты постоянно это делаешь. И если вы сосредоточитесь и будете действовать дисциплинированно, у вас действительно все получится”.
Это тоже одно из самых глубоких изменений, которые мы наблюдали на Форуме лидеров. Когда форумы только начинались, в 2006 году, часто можно было встретить растущих генеральных директоров, которые все еще верили, что могут руководить, используя традиционную модель “командования и контроля”. С тех пор эта модель была заменена моделями лидерства, в которых генеральный директор выступает в качестве главного исполнителя. В этих новых моделях делать все одновременно неэффективно и невозможно. Гораздо лучше привлекать таланты вокруг себя и тратить свое время на то, что не под силу никому другому в организации.
«Ваша видимость очень впечатляюща. Я получил много положительных отзывов, и мы отлично отразились на цене наших акций».
Перейти от частной персоны к публичной.
Как однажды заметил Питер Друкер, генеральный директор — это связующее звено между внутренним миром (компанией) и внешним (миром, с которым взаимодействует компания). Растущие руководители компаний знают это и готовы иметь дело со значительно расширенным кругом заинтересованных сторон, включая клиентов, сотрудников, средства массовой информации, регулирующие органы, профсоюзы, поставщиков, дистрибьюторов, активистов, аналитиков и, конечно же, акционеров и инвесторов.
К чему они менее подготовлены, так это к тому, что в современном мире социальных сетей каждое слово, которое они скажут — или не смогут сказать — во время взаимодействия с этими заинтересованными сторонами, будет тщательно проверяться. Это стало главной темой недавних форумов лидеров, на которых генеральные директора предупреждали участников о том, что они должны быть готовы реагировать на чрезвычайный спектр событий — геополитические волнения, назначения новых членов правления, социальное неравенство, решения Верховного суда, уход суперзвезд спорта на пенсию и кто знает, что еще. Растущие руководители компаний должны быть готовы к сегодняшней нестабильной медиа-среде, где каждое публичное высказывание может представлять риск.
Однако это также может предоставить возможность. Руководители, которые последовательно излагают ценности компании в традиционных и социальных сетях, укрепят доверие всех заинтересованных сторон. “Вы можете поручить своему финансовому директору и специалисту по связям с инвесторами многое делать с вашими акционерами и избирателями извне, но ваша видимость также очень важна”, — сказал один генеральный директор. “Я получил много положительного подкрепления, и мы отлично отразились на наших акциях и ценах на акции, потому что они почувствовали, что у них отличная связь со мной, а также с нашим финансовым директором. Ты должен управлять этим и уравновешивать это”.
Одной из ключевых тем, где растущие руководители компаний могут оставить свой след, является устойчивое развитие. Этот наиболее острый для общественности вопрос за последние несколько лет стал предметом пристального внимания высшего руководства и затрагивает все заинтересованные стороны. Подготовка последовательной, заслуживающей доверия стратегии устойчивого развития является обязательным требованием для современных новых генеральных директоров.
«Если вы не заставляете себя каждый день приходить на работу отдохнувшим и заряженным энергией, действительно трудно быть великим в том, что вы делаете».
Управляйте своей личной энергией.
Функциональным руководителям и руководителям бизнес-подразделений трудно по-настоящему осознать, что может означать для них лично становление генеральным директором. Они привыкли предъявлять высокие требования к своему времени и личному пространству, но генеральные директора, с которыми мы беседовали, согласны с тем, что работа на высшем уровне навязчива совершенно по-другому. Внутри компании и за ее пределами люди отслеживают каждое высказывание и действие генерального директора в поисках сигналов. Все усиливается.
Начинающие руководители должны быть готовы разработать уникальную модель сохранения, развития и использования своей личной энергии. Это не только вопрос баланса между работой и личной жизнью; привлечение нужной энергии к работе – это требование работы. “Приведите в баланс свою личную жизнь”, — призвал участников форума один генеральный директор. “Мы все можем много работать, но если вы не заставляете себя приходить на работу каждый день отдохнувшим и заряженным энергией, действительно трудно быть отличным в том, что вы делаете, находясь в офисе”.
Руководители компаний используют различные методы для управления своей личной энергией. Некоторые выделяют два часа на размышления в середине дня. Некоторые назначают свои самые важные встречи на утро. Другие обращаются к хобби, которые всепоглощающи, но кардинально отличаются от их обязанностей генерального директора — триатлону, рисованию, даже выступлению в качестве ди—джеев — в надежде, что они будут полностью обновлены, когда вернутся к работе. Интенсивные занятия фитнесом — обычное дело, и многие руководители компаний яростно оберегают время своего отпуска, чтобы у них было время на восстановление, необходимое для того, чтобы стать настоящими корпоративными спортсменами.
На одном форуме генеральный директор говорил о разнице между “резиновыми шариками” (вещами, которые генеральный директор может игнорировать) и “хрустальными шарами” (вещами, которые генеральный директор осмеливается игнорировать). “Самое простое, что можно назвать резиновым мячиком и бросить его, — объяснила она, — это ваше собственное личное управление: ваше собственное здоровье, ваше собственное тайм-менеджмент, ваше собственное время на размышления. Большинство людей склонны думать об этом как о резиновом мяче. И это резиновый мяч — до тех пор, пока им не станет”. Идея ясна: хотя не существует единого рецепта, который подходил бы каждому лидеру, начинающие руководители должны быть готовы разработать собственный план управления своей личной энергией.
«Если вы занимаете руководящую должность и боитесь попросить о помощи и сказать, что чего-то не знаете, я думаю, вы идете по довольно тонкому льду».
Обязательство подготовиться — это полезный первый шаг.
Участие в тщательном процессе подготовки генерального директора — один из самых полезных этапов развития, который может совершить топ-менеджер. Этот процесс — глубоко личный и сложный опыт, который затрагивает множество кандидатов по нескольким направлениям. Это наука, методология с четким набором ступеней, включая те, которые упомянуты в этой статье. Полное вовлечение повышает вероятность успеха кандидата. Но это лишь одна из наград, которые приносит тяжелая работа.
Кандидаты должны честно взглянуть на свой личный и профессиональный послужной список, навыки и области развития и оценить свою готовность к работе на высшем уровне. Они должны подойти к выполнению этой задачи со смирением. Как объяснил один генеральный директор: “Если вы занимаете руководящую должность и боитесь попросить о помощи и сказать, что чего-то не знаете, я думаю, вы идете по довольно тонкому льду. В конечном счете, это помогает укрепить доверие”. Начинающие руководители должны четко сформулировать основанное на фактах, целостное, интегрированное представление о компании, которой они хотели бы руководить. Они должны определить способы расширения своих возможностей, приобретая соответствующие знания и опыт с помощью семинаров, форумов и “поезжай и посмотри” (например, посещая другие организации), а также используя возможности, которые создают определенную область контента (например, цифровые технологии, аналитика и продажи). И они должны готовиться к собеседованиям с советом директоров, проводя имитационные интервью с консультантами и тренерами.
Эти вещи были частью процесса на протяжении десятилетий. Но дополнительное внимание к внешним событиям и внешним заинтересованным сторонам, а также более глубокое и реалистичное изучение личных проблем, связанных с ролью генерального директора (или, если уж на то пошло, с любой работой высшего руководства в наши дни), делают процесс подготовки генерального директора более строгим — и более полезным — чем когда-либо.
Редко удается собрать вместе подающих надежды генеральных директоров для откровенной беседы, и еще реже приходится быть свидетелем таких бесед на протяжении более чем 15 лет. То, чему мы научились у более чем 300 лидеров, принявших участие в Форуме лидеров, бесценно. Очевидно, что опыт работы с кандидатами на пост генерального директора помогает лидерам прийти к более четкому пониманию своих сильных сторон, областей развития, профессиональных и личных целей. Они, скорее всего, ясно видят себя лидерами как внутри своих организаций, так и за их пределами. И судя по тому, что мы видели на Форуме лидеров за последние годы, у них все больше шансов стать лидерами, в которых сейчас нуждается мир.
About the author(s): Meagan Hill is an associate partner in McKinsey’s Boston office, Celia Huber is a senior partner in the Bay Area office, and Ishaan Seth and Kurt Strovink are senior partners in the New York office. The authors wish to thank Nga Nguy for her contributions to this article.
Источник: https://www.mckinsey.com/capabilities/