Недавнее глобальное исследование устойчивости McKinsey раскрывает некоторые поразительные факты о влиянии разрушительных тенденций на корпоративные настроения в передовых отраслях. Мы опросили более 300 человек, занимающих руководящие должности в автомобилестроении и сборочном производстве, коммерческой аэрокосмической промышленности, промышленности электроники и полупроводников (см. врезку “Наша методология”). Один важный вывод: только 31 процент руководителей считают, что они готовы решать стоящие перед ними задачи. Вот некоторые из наиболее важных выводов, а также обзор потенциальных стратегий повышения устойчивости.
Continued uncertainty, with short-term pessimism giving way to slightly more optimism / Сохраняющаяся неопределенность, при этом краткосрочный пессимизм уступает место чуть большему оптимизму
Опрос показал, что руководители пессимистично оценивают краткосрочные перспективы своих компаний из-за сочетания факторов: макроэкономических факторов, сбоев в цепочках поставок, проблем с персоналом, соображений капитала и баланса, геополитических факторов, цен на энергоносители и низких ожиданий роста (рис. 1). Респонденты действительно нашли некоторые основания для оптимизма в тенденциях, связанных с растущим спросом, потенциалом, открываемым прорывными технологиями, и изменением предпочтений клиентов (дополнительную информацию смотрите на боковой панели “Тенденции, влияющие на передовые отрасли”).
Отвечая на вопрос о долгосрочных перспективах, респонденты по-прежнему относят тенденции к тем же категориям, но они немного более оптимистичны. Например, они с большей вероятностью скажут, что неблагоприятные тенденции окажут несколько негативное влияние, а не очень негативное.
Click on the box in the exhibit below to see how respondents view the impact of different trends over the short and long term. / Нажмите на поле на рисунке ниже, чтобы увидеть, как респонденты оценивают влияние различных тенденций в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Top leadership support, but variable levels of preparedness / Поддержка высшего руководства, но разный уровень готовности
Опрос также показал, что развитие жизнестойкости привлекает внимание на самом высоком уровне: примерно две трети респондентов заявили, что руководители компаний или другие руководители высшего звена несут ответственность за программы повышения жизнестойкости.
Несмотря на этот интерес, усилия по повышению жизнестойкости еще не получили широкого распространения в передовых отраслях. Только около 31 процента респондентов, участвовавших в опросе, чувствуют себя полностью готовыми к будущим сбоям, а остальные чувствуют себя частично подготовленными (44 процента) или даже недостаточно подготовленными (25 процентов).
Strong efforts hampered by a narrow focus and an overemphasis on defense / Решительным усилиям мешает узкая направленность и чрезмерный акцент на обороне
Чтобы получить более глубокое представление о подходах к повышению устойчивости в передовых отраслях, мы попросили респондентов оценить свои компании с помощью системы оценки устойчивости McKinsey. Он охватывает шесть бизнес-аспектов: финансы; операции; организацию; цифровые и ИТ-функции; бизнес-модель и инновации; а также вопросы брендинга и экологического, социального и управленческого учета (ESG).
В ходе опроса были сделаны два важных вывода. Во-первых, большинство респондентов планируют уделять приоритетное внимание финансовой и операционной устойчивости в течение следующих двух лет, причем более 80% заявили, что хотят улучшить свои показатели в этих областях (рис. 2). В долгосрочной перспективе ни одно измерение не выделяется в качестве четкого приоритета. Бизнес-модель и инновации связаны с брендом, репутацией и ESG в качестве главного измерения, но другие измерения не сильно отстают.
Во-вторых, когда респондентов спрашивают об их запланированных действиях по повышению устойчивости в краткосрочной перспективе, они сосредотачиваются на защитных действиях, таких как управление затратами и предотвращение рисков практически во всех аспектах (рис. 3). Операционная деятельность — это единственное измерение, в котором компании с большей вероятностью будут действовать наступательно, например, активно внедряя технологии и аналитику для устранения рисков цепочки поставок, но даже это предпочтение незначительно. Акцент на оборонительных стратегиях сохраняется в долгосрочной перспективе.
Эти две тенденции — чрезмерно узкая ориентация на операции и финансы, особенно в краткосрочной перспективе, и позиция, склонная к обороне, — могут показаться разумными, но они могут ограничить рост и нанести ущерб долгосрочным перспективам компании.
Уроки лидеров жизнестойкости — становимся быстрее, смелее и сбалансированнее
Итак, что компании в передовых отраслях могут сделать по-другому? Отдельные исследования McKinsey как в Европе, так и в Соединенных Штатах выявили характеристики жизнестойких компаний.1 Хотя ни один бизнес не довел до совершенства все элементы устойчивости, появилось несколько ведущих компаний, которые стабильно превосходят конкурентов по общей прибыли акционеров (TSR) и другим показателям эффективности. 2 Вот обзор некоторых из их стратегий.
Стремление к жизнестойкости во всех измерениях
Слабость в области финансов, операционной деятельности и организации может серьезно повлиять на итоговые показатели компании или даже поставить под угрозу ее выживание, поэтому неудивительно, что большинство респондентов нашего опроса уделяют приоритетное внимание этим аспектам. Но их компании могли бы получить больше преимуществ, следуя примеру лидеров в области жизнестойкости и применяя более широкий и сбалансированный подход к совершенствованию. Даже сталкиваясь с непосредственными угрозами, такими как сбои в цепочке поставок, которые грозят остановкой производственных линий, лидеры по устойчивости уделяют серьезное внимание другим аспектам, таким как ESG или цифровые технологии и ИТ, поскольку проблемы в этих областях могут поставить под угрозу их долгосрочный успех. Подумайте о талантах. Компании могут преуменьшать значение этого аспекта, если у них достаточно персонала и они получают много заявлений о приеме на работу при каждом открытии. Однако при ближайшем рассмотрении они могут обнаружить, что демографические тенденции или другие факторы могут привести к нехватке сотрудников через несколько лет. Компании, применяющие сбалансированный подход к обеспечению устойчивости, с большей вероятностью обнаружат такие проблемы на ранней стадии, что позволит им избежать или смягчить проблемы заблаговременно или быстрее отреагировать при первых признаках неприятностей.
Дополнение защиты надежным наступлением
Исследования показывают, что лидеры по жизнестойкости часто переходят в наступление, особенно во время кризиса. Они одними из первых реагируют на тенденции и предпринимают решительные действия, радикально отличающиеся от существующих стратегий, такие как изменение бизнес-модели, разработка новых продуктов или приобретение дополнительного бизнеса в период низких оценок. Первопроходцы берут на себя определенный риск, но они также получают шанс сформировать свою отрасль и завоевать значительную долю рынка. В секторах с высокой степенью глобализации, включая большинство сегментов передовых отраслей, такие ранние шаги могут обеспечить особенно сильное конкурентное преимущество.
Компании в передовых отраслях могут черпать вдохновение в других отраслях у предприятий, которые предприняли смелые шаги, такие как значительное перераспределение капитала. Например, энергетическая компания рано осознала, что переход от продуктов на основе углерода к возобновляемым источникам энергии неизбежно произойдет. В ответ она избавилась от многих устаревших предприятий, пока спрос все еще был высоким, и направила более половины своих капитальных затрат на «зеленые предприятия». В настоящее время компания почти полностью сосредоточена на возобновляемых источниках энергии и занимает большую долю рынка.
Сохраняя динамику
Что могут сделать компании для поддержки широких планов повышения устойчивости, которые рассчитаны на долгосрочную перспективу и содержат сбалансированное сочетание нападения и защиты? Наш обзор лидеров по повышению устойчивости показывает, что следующие действия могут быть особенно важны:
Систематическая оценка, измерение и отслеживание прогресса. Руководители по обеспечению устойчивости внимательно следят за результатами (например, назначая ключевые показатели эффективности по всем измерениям). Они также гарантируют, что высшие руководители проверяют и обсуждают показатели устойчивости во время регулярных стратегических обзоров, а не рассматривают их только в том случае, если кризис кажется неизбежным, или делегируют проверку группе риска. Наше исследование подтверждает ценность отслеживания инициатив по повышению устойчивости. В целом, 79 процентов респондентов, у компаний которых был план оценки воздействия программ повышения устойчивости, заявили, что они чувствуют себя готовыми к будущим вызовам, по сравнению только с 66 процентами респондентов в компаниях, у которых таких планов нет. Более того, 57 процентов респондентов в компаниях с сильным отслеживанием устойчивости заявляют, что их краткосрочные стратегии включают сочетание наступательных и оборонительных мер, по сравнению только с 43 процентами респондентов в компаниях с менее строгим отслеживанием.
Наращивание потенциала в области прогнозирования и адаптации. Даже лучшие компании могут отставать в этих областях. Для улучшения они могут анализировать данные и подключаться к своей внешней сети для отслеживания тенденций и построения сценариев. Один глобальный OEM-производитель создал модель, основанную на данных, которая отправляет оповещения при обнаружении любых изменений в ключевых показателях эффективности своих поставщиков. Это снижает вероятность потери поставщика и нехватки компонентов. Внедрение такой информации как в повседневную деятельность, так и в стратегические обзоры является ключевым.
Обеспечение четкой и транспарентной коммуникации. Лучшие компании открыто рассказывают о сильных и слабых сторонах своих программ повышения устойчивости не только внутри компании, но и с внешними заинтересованными сторонами. Недавно специалист в области естественных наук обсудил и поделился результатами оценки устойчивости компании и ее текущим планом дополнительных улучшений (таких как использование ее хорошего финансового положения по сравнению с аналогичными компаниями, продвижение цифровизации и удвоение объемов слияний и поглощений и стратегического сотрудничества) в своих сообщениях инвесторам.
История показывает, что наиболее устойчивые компании превосходят своих конкурентов во время кризисов и продолжают увеличивать разрыв в хорошие времена. Компании в передовых отраслях, которые постоянно сталкиваются с перебоями в работе, пытаются стать более устойчивыми, но они могут добиться еще больших выгод, применяя более широкий подход, при котором они более равномерно распределяют свое внимание между всеми аспектами бизнеса и придают больший вес долгосрочному успеху. Аналогичным образом, они могут сбалансировать свои сильные защитные меры с большим вниманием к возможностям роста, даже когда наступают трудные времена и они сталкиваются с множеством неотложных проблем. Компании, которые осуществляют эти стратегические изменения, с большей вероятностью станут долгосрочными лидерами в условиях продолжающихся изменений и неопределенности.About the author(s): Mihir Mysore is a partner in McKinsey’s Houston office, Andreas Raggl is a senior adviser in the Zurich office, Mikael Robertson is a senior partner in the Stockholm office, and Michael Thun is a senior expert in the Munich office.
The authors wish to thank Amandine Bastiaens, Michael Becker, Devin Brigl, Alex Brotschi, Anna Gomulec, Nadine Grießmann, Tore Johnston, Stefanie Mazur, Ana Maria Miranda, Marc Mitrovic, Jakob Mokander, Adityadeb Mukherjee, Anselm Ohme, Tobias Otto, Sharuna Rehman, Anne Starke, and Michael Warschawski for their contributions to this article. / Об авторе(ах): Михир Майсур — партнер в хьюстонском офисе McKinsey, Андреас Раггл — старший советник в цюрихском офисе, Микаэль Робертсон — старший партнер в стокгольмском офисе, а Майкл Тун — старший эксперт в мюнхенском офисе. Авторы хотели бы поблагодарить Амандин Бастианс, Майкла Беккера, Девина Бригла, Алекса Броцки, Анну Гомулец, Надин Грисманн, Торе Джонстон, Стефани Мазур, Ану Марию Миранду, Марка Митровича, Якоба Мокандера, Адитьядеба Мукерджи, Ансельма Оме, Тобиаса Отто, Шаруну Рехман, Энн Старк и Майкла Варшавски за их вклад к этой статье.