Растущая важность менеджеров по маркетингу программных продуктов.

IT технологии, Бизнес, Интервью, Искусственный интеллект, Книги, монографии, публикации, фото, видео, аудио, записи, Международное сотрудничество, Международные отношения, Мировые новости, Обозрение, Промышленные технологии, Размышления, Системы безопасности, Тематическая лента новостей, Технологии, Торговля
Изображение двух групп веревок, соединенных центральной веревкой, символизирует связь и посредничество между группами.

авторы: Джанаки Паланиаппан и Мартин Харриссон с Нинадом Кулкарни

Поскольку запуск новых продуктов становится все более сложной задачей, многогранная роль менеджера по маркетингу продуктов может стать отличительной чертой наиболее успешных поставщиков программного обеспечения.

В наши дни для разработки программного обеспечения недостаточно создавать отличные продукты . Мысль «постройте, и они придут» больше не приведет к успеху в этом постоянно конкурентном пространстве. Поскольку программные продукты становятся более сложными, а клиенты — более разборчивыми, путь к их признанию на рынке становится намного сложнее. Компаниям нужны разные способности, чтобы ориентироваться в этой более сложной среде, при этом устойчивый успех все чаще требует роли, посвященной пониманию и стимулированию рынка — человека, известного в отрасли как менеджер по маркетингу продуктов (PMM). Многие крупные технологические компании и хорошо финансируемые стартапы на собственном горьком опыте усвоили возросшую важность маркетинга программных продуктов, тратя слишком много денег, пытаясь быстро обеспечить достаточное признание клиентов.

САМЫЕ ПОПУЛЯРНЫЕ ИДЕИ

  1. Состояние искусственного интеллекта в начале 2024 года: внедрение искусственного интеллекта поколениями резко возрастает и начинает приносить пользу
  2. Экономический потенциал генеративного ИИ: следующий рубеж производительности
  3. Что такое генеративный ИИ?
  4. Новое будущее труда: гонка за внедрение искусственного интеллекта и повышение квалификации в Европе и за ее пределами
  5. Определение вашего «истинного севера»: путь к успешной трансформации

В эту новую эпоху, когда все больше и больше компаний переходят к продажам, ориентированным на продукт , PMM могут взять на себя часть риска и догадок, чтобы успешно вывести новый продукт на рынок. Они обеспечивают необходимую координацию и экспертные знания на каждом этапе пути коммерциализации, как до, так и после того, как продукт попадет в руки клиентов. Хотя некоторая часть работы, выполняемой PMM, существует уже по крайней мере десять лет и в основном разделяется функциями управления продуктами и маркетингом, конкретная роль и дисциплина были формализованы и получили распространение лишь недавно. Поскольку критерии внедрения программного обеспечения изменились, а окно успеха значительно сузилось, все большее число ведущих компаний-разработчиков программного обеспечения, включая IBM, Meta, Niantic и Snowflake, принимают эту новую модель. Многие другие активно рассматривают этот вариант.

О QuantumBlack, искусственном интеллекте от McKinsey

Этот сдвиг в возможностях происходит по мере того, как инвесторы в программное обеспечение меняют способы измерения успеха. С 2022 по 2023 год стоимость 84 процентов публично торгуемых компаний-разработчиков программного обеспечения упала .1при этом более четверти испытывают спад более чем на 50 процентов. Если раньше для инвесторов в центре внимания был подход «рост любой ценой», то маржа и свободный денежный поток теперь являются одними из главных критериев.

В эту новую эпоху, когда все больше и больше компаний переходят к продажам, ориентированным на продукт, менеджеры по маркетингу продуктов могут взять на себя часть риска и догадок, чтобы успешно вывести новый продукт на рынок.

McKinsey изучила взаимосвязь между надежными функциями маркетинга продуктов и ростом доходов среди 100 крупнейших компаний-разработчиков программного обеспечения по выручке. Результаты подтвердили ключевую роль ПММ в содействии стимулированию роста продукции своих компаний (Иллюстрация 1). Компании в квартиле с самым высоким ростом выручки имеют формализованную функцию PMM и демонстрируют в среднем на 25–30 процентов более высокое соотношение PMM и менеджеров по продукту (PM) по сравнению с компаниями в нижнем квартиле роста, в среднем примерно один PMM на каждые 1,6 PM. . Эти PMM также имеют разный профессиональный опыт и имеют в среднем около 11 лет опыта работы в различных дисциплинах. Приложение 1

Компании-разработчики программного обеспечения с устоявшимися функциями менеджера по маркетингу продуктов добились более высоких темпов роста доходов, чем их конкуренты.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com.

Несмотря на сходство аббревиатур, появление роли PMM никоим образом не снижает важности основной работы PM. Но поскольку обязанности этой должности значительно расширились, а поставка программного обеспечения стала более сложной, PMM начали играть ключевую роль поддержки, выступая в качестве стратегического связующего звена между различными функциями, участвующими в запуске нового продукта. Основываясь на нашем рыночном опыте, исследованиях и интервью с рядом руководителей отрасли, мы считаем, что эта роль станет отличительной чертой для наиболее успешных поставщиков программного обеспечения. В этой статье рассматривается меняющаяся рыночная среда, которая способствовала растущему значению PMM, а также то, как эта роль может оказать существенное влияние на компании и что нужно организации, чтобы с самого начала воспользоваться преимуществами возможностей PMM.

(Не) успевать за меняющимися требованиями к выходу программного обеспечения на рынок.

Еще несколько лет назад разработка нового программного продукта была гораздо более сложной задачей, чем обеспечение его признания рынком. Но эта динамика изменилась. Зрелость функции управления продуктами изменила развитие, облегчив многие прошлые проблемы. Между тем, все, что касается вывода продукта на рынок, стало значительно сложнее:

  • Время имеет большее значение . Раньше компании могли сосредоточиться на масштабировании внедрения после того, как продукт появился на рынке. Теперь большую часть этой работы необходимо проделать заранее. Поскольку рынки стали более конкурентоспособными, а меняющиеся экономические условия сделали эффективный рост более приоритетным, возможности для демонстрации коммерческого успеха заметно сократились. Корпоративный продукт должен быть масштабирован в течение нескольких месяцев, потребительский программный продукт — в течение нескольких недель, а игровой продукт — зачастую в течение нескольких дней. Арчит Бхаргава, старший директор по маркетингу продуктов компании Niantic (компании, создавшей игры дополненной реальности Pokémon GO и Monster Hunter Now ), разделяет это мнение. «Мы планируем наши усилия вокруг одного ключевого показателя — ежедневных активных пользователей», — говорит нам Бхаргава. «Мы будем внедрять маркетинговые инициативы несколько раз в неделю, отслеживать их влияние по когортам и каждую неделю предпринимать повторяющиеся действия для достижения результатов». Чтобы добиться этого, компаниям часто необходимо иметь десятки (иногда сотни) клиентов, подписавшихся на общедоступную версию после использования стадий альфа и бета-тестирования для сбора важной информации о рынке. Как объясняет Дениз Морено, вице-президент по потребительскому маркетингу компании Meta: «Отслеживание опережающих индикаторов на ранней стадии имеет решающее значение. Если вы видите, что пользователи не используют продукт так, как он задуман, вам придется внести изменения».
  • В процессе покупки требуется больше лиц, принимающих решения . Прошли те времена, когда программное обеспечение продавалось нескольким лидерам в сфере закупок в сфере ИТ. Помимо взаимодействия с ИТ и закупками, корпоративные продажи также должны представлять собой убедительное и более органичное экономическое обоснование для линейных менеджеров, юридических отделов, руководителей подразделений и, очень часто, для конечного пользователя. У этих людей могут быть несовпадающие потребности, требующие разных подходов к выходу на рынок (GTM). «Поскольку SaaS [программное обеспечение как услуга] и модели платформ становятся доминирующими, — говорит Лиз Урхейм, бывший директор по маркетингу IBM Software, — роль пользователя становится все более важной. Они хотят органично изучить продукт, а это означает, что маркетинг должен оставаться в воронке дольше».
  • Требуются более высокие технические навыки . В прошлом компании могли полагаться на традиционные маркетинговые команды для обеспечения и управления стандартизированными сообщениями среди сегментов клиентов. Сегодня клиенты ожидают значительно большей персонализации, чем раньше, — в своих программных продуктах, предложениях по продажам и направленном на них маркетинговом охвате. Чтобы быть конкурентоспособными, командам GTM необходимо продемонстрировать специальные знания и адаптировать техническое предложение все более сложных продуктов для конкретной аудитории. Это сложно сделать в широком портфолио и требует определенных навыков. Как объясняет Урхейм из IBM: «Продакт-менеджеру часто приходится брать на себя роль по маркетингу продуктов, обычно без профессиональной подготовки. В результате обмен сообщениями часто фокусируется на описании возможностей и функций продукта. Но это не то, как вы выходите на рынок. Вы не можете использовать подход «выпуск продукта»; вы выходите на рынок, основываясь на потребностях клиентов и вариантах использования».

Создание PMM меняет правила игры в программном обеспечении

ПММ расположены на пересечении коммерческих организаций (Иллюстрация 2). Эти люди имеют разный опыт, включая консалтинг, стратегию, управление продуктами, маркетинг и коммуникации, и приобрели глубокие технические и рыночные знания в области программного обеспечения.Приложение 2

Менеджер по маркетингу продукта выступает в качестве переводчика между командами разработки продукта и командой вывода на рынок.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com.

Они используют это понимание, чтобы сформулировать ценность продукта, а также его характеристики, цены и функциональность, которые могут понравиться ключевым сегментам и персонам. Как отмечает Гоксу Небол-Перлман, вице-президент по маркетингу бизнес-продуктов компании Meta: «Маркетинг продукта — это клей, который скрепляет продукт, рынок и потребителя».

PMM помогают компаниям-разработчикам программного обеспечения удовлетворить требования современной коммерческой среды тремя основными способами:

  • Сотрудничество с менеджерами по продуктам для приведения ценностного предложения в соответствие с рыночными приоритетами . В то время как менеджеры по проектам возглавляют процесс разработки, они являются мощными помощниками в разработке стратегии продукта и дорожной карты. Они проводят время в полевых условиях: общаются с клиентами, участвуют в отраслевых конференциях, исследуют тенденции и остаются в курсе движений конкурентов. И они используют полученную информацию для определения стратегического партнерства, формирования позиционирования продукта на рынке и определения вариантов использования, которым следует расставить приоритеты. Как объясняет Небол-Перлман из Meta: «Менеджеры по маркетингу продукта проводят как раннюю входную фазу, на которой вы строите стратегию и понимание рынка, так и исходящую фазу, на которой вы выходите на рынок». В одной глобальной компании-разработчике программного обеспечения PMM активно участвует в ежемесячных совещаниях по планированию с продуктовыми командами (управление продуктами, проектирование, дизайн и т. д.), чтобы выделить основные шаги, предпринятые конкурентами. Менеджеры по продуктам используют эту информацию для уточнения своей дорожной карты, меняя приоритеты функций и предложений продуктов по мере необходимости, чтобы гарантировать, что выпуски будут пользоваться популярностью у клиентов.
  • Перевод требований поможет командам по продукту, маркетингу и продажам преуспеть . PMM плавно перемещаются между командами по продукту и GTM, «говоря на языке» обеих — и заполняя пробел в коммуникациях и логистике, который расширяется по мере того, как программные продукты включают в себя все более продвинутые функции. Для продуктовых групп, которые часто активно участвуют в технической разработке, PMM может предоставить полезную информацию со стороны, делясь информацией о рынке, которая позволяет разработчикам сосредоточиться на наиболее отличительных функциях. В сфере маркетинга и продаж менеджеры по маркетингу и продажам могут выступать в качестве преподавателей и партнеров по коммуникации, привнося опыт в конкретной области, который может помочь этим командам адекватно отразить уникальные преимущества продукта. В компании по управлению корпоративными данными, которая продавала узкоспециализированное программное обеспечение, PMM помог отделам продаж и маркетинга понять, кто, скорее всего, будет ключевым профилем покупателей и чем продукт будет отличаться от конкурентов, удовлетворяя их различные потребности. Наличие PMM в качестве ресурса избавило команды GTM от догадок и работы, позволив им гораздо лучше понять потребности клиентов и собственный продукт.
  • Руководство процессом запуска для обеспечения строгого контроля и координации . Хотя распространение сообщений на рынке, безусловно, является частью их компетенции, PMM в основном сосредоточены на том, что нужно для вывода продукта на рынок. PMM отвечают за общий план запуска и предоставляют экспертные знания по продуктам и клиентам. Они обеспечивают возможности и активацию продаж, сотрудничая с тактикой привлечения потенциальных клиентов, а также коммуникациями, кампаниями и повышением узнаваемости бренда, связанными с запуском. Они также определяют и отслеживают соответствующие показатели эффективности продукта, такие как оценка удовлетворенности клиентов, конверсия потенциальных клиентов, цена за приобретение и пожизненная ценность. Как говорит Тим ​​Флетчер, вице-президент по маркетингу продуктов Snowflake: «PMM несут ответственность за успех своего продукта на рынке, и точка. Они владеют общим планом, устанавливая цели для внедрения в продажах, управляя межфункциональными рабочими группами GTM и разрабатывая большие ставки, которые будут стимулировать рост».

Получение максимальной отдачи от ПММ

Роль PMM относительно нова. Но наш опыт и интервью показывают, что компании могут быстро начать получать прибыль, определив приоритетность нескольких ключевых практик:

  • Используйте портфельный подход . Организациям не понадобится PMM для каждого продукта, но для некоторых предложений может потребоваться несколько. Чтобы понять правильное сочетание, мы рекомендуем использовать портфельный подход и использовать в качестве руководства техническую сложность продукта, требования рынка и зрелость. Например, высокоразвитые технические решения и продукты на ранних стадиях обычно выигрывают от PMM, поскольку успешные запуски требуют глубокого внешнего опыта, что позволяет PMM продемонстрировать очевидную ценность в качестве партнеров и управляющих. Для поддержки запуска критически важного продукта на ранней стадии одна компания наняла одного менеджера по проекту и двух менеджеров по управлению проектами, поскольку они чувствовали, что им нужен такой уровень глубины для быстрого и всестороннего анализа рынка. Некоторые компании распределяют PMM на вертикальном уровне, особенно в секторах с различными специализациями, таких как финансовые услуги или здравоохранение, где потребности клиентов и пути пользователей могут сильно различаться. Как отмечает Флетчер: «Самым большим открытием для нас в Snowflake стала вертикализация продаж, а затем добавление вертикальных PMM в качестве коллег, которые возглавляют вертикальные рабочие группы внутри отдела маркетинга. Это потребовало много времени и организационных усилий, но теперь у нас гораздо более отлаженная операционная модель».
  • Установите четкие ожидания и обязанности . Никто не хочет спотыкаться о чужие ноги или гадать, в чем заключаются обязанности другого человека. Как заметил один из руководителей продуктового маркетинга, с которым мы беседовали: «Один из наиболее распространенных видов неудач — это когда компании создают теневые организации, не продумав четко, какой должна быть операционная модель для продуктового маркетинга, управления продуктами и команд по выводу на рынок. » Руководители могут избежать этого, определив, как должна выглядеть новая операционная модель, и систематизировав, какие задачи принадлежат каким функциям на протяжении всего жизненного цикла разработки продукта (Иллюстрация 3). Также важно определить четкие меры и стимулы, основанные на тщательной документации и данных, чтобы помочь PMM добиться общих результатов и почувствовать за это вознаграждение. Такие показатели могут варьироваться от ценности, которую PMM приносят предприятиям и отдельным клиентам, до количества получаемой ими информации о рынке, которая учитывается при запуске продукта.

Приложение 3

Менеджеры по маркетингу продуктов имеют ряд обязанностей в жизненном цикле разработки продукта, причем ответственность варьируется в зависимости от задачи.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com.

  • Стандартизируйте модель запуска и вспомогательный портфель активов . Лучшие в своем классе организации, как правило, следуют стандартизированной методологии запуска (Иллюстрация 4). На альфа- и бета-стадиях менеджеры по управлению проектами могут проводить пользовательское тестирование в режиме реального времени, передавая результаты команде разработчиков, чтобы ключевые улучшения были внесены как можно раньше. На этапе подготовки к запуску они создают активы и коммуникационные инструменты для поддержки ключевых внутренних заинтересованных сторон, клиентов каналов продаж и первых клиентов. После запуска они контролируют стратегии поддержания лояльности клиентов, отслеживают и составляют отчеты по ключевым показателям эффективности продукта, а также выявляют факторы риска, которые могут привести к оттоку клиентов. PMM также играют ключевую роль, помогая продажам и маркетингу стандартизировать основные активы — как по типу, например часто задаваемым вопросам о ценах, презентациям и демонстрациям, так и по уровню настройки. Однако слишком часто компании совершают ошибку, используя PMM только по названию; эти люди в конечном итоге поддерживают стандартные шаблоны с галочками, которые никогда не используются, потому что они не включают в себя конкретный опыт и контекст, которые требуются для эффективного маркетинга продукта.

Приложение 4

Внедрение нового продукта в наиболее успешных организациях, занимающихся разработкой программного обеспечения, обычно включает пять ключевых этапов.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com.

  • Стройте, помня о будущем . По мере того, как организации знакомятся с ролью PMM, они могут создать официальную матрицу навыков, критерии найма и путь обучения для привлечения, развития и удержания талантливых людей. Например, растущая сложность инструментирования продуктов и генеративного искусственного интеллекта (поколение ИИ) потребует от менеджеров по маркетингу продуктов понимания того, как использовать эти инструменты и использовать данные и аналитику для формирования процесса запуска и стратегии продаж. Бхаргава из Niantic объясняет: «Gen AI позволяет нам быстро совершенствовать наши сообщения и обеспечение, позволяя нам идти дальше с каждым вложенным долларом».

Ожидается, что поколение ИИ окажет аналогичное влияние на смежные функции, такие как управление продуктами. Команды, использующие эту технологию, должны иметь возможность генерировать, проверять и тестировать в десять раз больше идей, чем раньше, тем самым сжимая общий жизненный цикл разработки продукта и сокращая время от открытия до запуска. Несколько ведущих поставщиков программного обеспечения (например, Aha! и Atlassian) включили в свои предложения функции искусственного интеллекта, позволяющие пользователям (PM, PMM и дизайнерам) проводить и обобщать исследования пользователей, обобщать аналитику использования и анализировать рыночные тенденции. По мере развития инструментов искусственного интеллекта и лежащих в их основе моделей, а продуктовые команды становятся все более опытными в использовании этой технологии, мы ожидаем, что роль PMM будет продолжать развиваться. Некоторые первопроходцы (например, Airbnb)2) уже начали объединять роли PM и PMM, хотя мы понимаем, что это может подходить не для всех организаций.

Эффективной, зрелой функции управления продуктами уже недостаточно для процветания программного обеспечения, поскольку запуск новых продуктов становится все более сложным и трудным. Организациям следует серьезно рассмотреть возможность увеличения инвестиций в маркетинг продукции, особенно путем принятия новой, многогранной роли менеджера по маркетингу продукции. Мы считаем, что эта стратегическая позиция, которая обеспечивает более высокий уровень знаний для контроля за запуском новых продуктов, может стать источником конкурентного преимущества. Предприятия, которые первыми начали действовать, получают дополнительное преимущество — возможность привлечь людей с опытом и уникальным набором навыков, чтобы сразу же начать оказывать влияние на рынок.

ОБ АВТОРЕ(АХ)

Джанаки Паланиаппан — партнер офиса McKinsey Bay Area, где Мартин Харриссон — старшим партнером; и  Нинад Кулкарни — консультант в офисе в Атланте.

Авторы выражают благодарность Алессии Ченг, Ассету Ермеккалиеву, Джереми Карлсону, Рахулу Вуншу и Рикки Сингху за их вклад в эту статью.