Пять шагов по совершенствованию инноваций в страховой отрасли

Руководители страховых компаний осознают силу инноваций для ускорения темпов изменений в компании. Однако для того, чтобы инновации приносили долгосрочную пользу, они должны быть встроены в ДНК носителя.

Страхование обычно не считается оплотом инноваций, несмотря на многолетний опыт создания новых и захватывающих рынков с учетом возникающих рисков и требований потребителей. Например, по данным исследовательской и консалтинговой фирмы IndustryARC, относительно зарождающийся рынок киберстрахования, по прогнозам, превысит 22,4 миллиарда долларов к 2026 году при ежегодном росте более чем на 25 процентов в ближайшие пять лет. 1 В ответ на карантин, вызванный пандемией COVID-19, многие страховщики быстро оцифровали свои услуги для клиентов и агентов, навсегда отказавшись от традиционной модели личного обслуживания. Другие перевозчики реагируют на потребительский спрос на более значимое взаимодействие с помощью программ лояльности и геймификации, которые способствуют вовлечению клиентов. Например, программа лояльности южноафриканского страховщика Discovery Vitality начисляет клиентам баллы в качестве поощрения за соблюдение здоровых привычек и хорошее поведение за рулем, а затем предоставляет им доступ к вознаграждениям и льготам.

C-suite уже принимает к сведению ключевую роль инноваций в обеспечении долгосрочной ценности: данные опроса, проведенного в 2020 году, показывают, что, в то время как исполнительные команды сосредоточились на краткосрочном управлении денежными средствами и благосостоянии своих сотрудников на пике пандемии, инновации сейчас являются одним из их главных приоритетов. два приоритета.

Но в то время как отрасль в целом создала очаги инноваций, лишь немногие перевозчики стремились к инновациям системным образом. Сегодня новые ожидания клиентов, низкие процентные ставки и новые источники конкуренции (такие как ведущие технологические компании, страховые компании и сторонний капитал) заставляют перевозчиков применять более системный подход. Чтобы инновации обеспечивали устойчивый рост, они должны быть встроены в модель роста компании и полностью интегрированы во всю организацию, объединяя межфункциональные команды для решения проблем по-новому.

А это нелегко. Успешное получение прибыли от инноваций — это сложная задача для всей компании, и большинство страховщиков еще не взломали этот код — по крайней мере, на постоянной основе. Фактически, опрос руководителей life and annuities, проведенный в 2017 году, показал, что только 12 процентов считают, что у них есть процесс, обеспечивающий сильные инновации в продуктах. 2 И менее 30 процентов руководителей финансовых служб говорят, что у них есть опыт, ресурсы и приверженность для успешного поиска новых источников роста.

К счастью, существуют способы создания и внедрения сквозных практик и процессов для структурирования, организации и поощрения инноваций в интересах устойчивого роста. Вот пять шагов для внедрения инноваций в то, как организация работает, конкурирует и растет.

Успешное получение прибыли от инноваций — это сложная задача для всей компании, и большинство страховщиков еще не взломали этот код — по крайней мере, на постоянной основе.

1. Переключите ресурсы с основных бизнес-задач на прорывные инновационные инициативы

Инновации — это не только творчество и генерация уникальных идей. Речь идет о выявлении неудовлетворенных потребностей и неиспользованных рынков и их удовлетворении, иногда с помощью непроверенных решений и непроверенных бизнес-моделей. Тем не менее, слишком многие лидеры принимают эти риски, не уделяя достаточного внимания людям, активам и руководству, чтобы воплотить эти идеи в жизнь. Проще говоря, ничто не возникает из ничего; если компания хочет внедрять инновации, она должна выделять ресурсы на инновации.

Фактически, одной из самых больших проблем, сдерживающих страховщиков от инноваций, является потенциал — как физический, так и человеческий капитал, а также разделение мнений руководителей. Обычный бизнес по-прежнему остается приоритетом для традиционных сотрудников, особенно в связи с тем, что они пытались обеспечить стабильность для клиентов в условиях сбоев и неопределенности, связанных с глобальной пандемией. Обновление существующих продуктов, поддержание существующих систем и внесение дополнительных изменений отняли у страховщиков львиную долю времени, внимания и усилий. Эти краткосрочные инициативы кажутся более безопасными, особенно учитывая давление, с которым сталкиваются страховщики в последние несколько лет. Но перед страховщиками открываются широкие возможности, которые корректируют свои критерии оценки и высвобождают возможности для более смелых шагов.

Перераспределяя необходимые ресурсы с основных бизнес-задач на потенциально разрушительные инициативы, страховщики могут сбалансировать свои продуктовые портфели, чтобы перейти от краткосрочных улучшений продуктов к потенциальным прорывам или новым бизнес—моделям — формам инноваций, которые часто обладают большим потенциалом для создания устойчивых источников роста и увеличения прибыли.

2. Разработайте четкие пути и процессы разработки продукта.

Различные инновационные инициативы требуют различных подходов. Например, большинство организаций могут с некоторой уверенностью предсказать вероятный прирост валовых страховых взносов или комбинированного коэффициента в результате улучшения существующего покрытия или изменения основного процесса. Это знание приводит к ясности в отношении рисков и способов их снижения. Этот тип инноваций сильно отличается от разработки прорывного нового продукта, такого как новый полис страхования жизни с беспрецедентной гибкостью в отношении льгот на проживание. Прорывные продукты несут в себе множество рисков — от понимания рыночных возможностей до эффективного донесения ценностного предложения, — и организации имеют меньше ясности в отношении них.

Быстрый рост и падение платформ взаимопомощи в Азии иллюстрируют важность поддержания сбалансированного инновационного портфеля с различными путями развития. В 2019 году несколько компаний запустили платформы, которые обеспечивают простой доступ к базовому медицинскому страхованию за счет радикального переосмысления дизайна продукта и взаимодействия с клиентами. В течение нескольких недель самая успешная из этих платформ, Xiang Hu Bao от Ant Financial, привлекла десятки миллионов пользователей, достигнув пика в более чем 100 миллионов участников. 3 Но сейчас эти программы сворачиваются. Модель столкнулась как с ужесточением нормативных требований, так и с неблагоприятным отбором, поскольку молодые и здоровые участники выбыли из программы, увеличив расходы, разделяемые остальными участниками.

Таким образом, управление реализацией инновационного портфеля требует от организаций разработки отдельных путей разработки продукта (рис. 1). Каждый путь имеет определенный набор характеристик:

Высмеивание: Этот путь конкурирует с частью основного бизнеса и имеет высокий уровень неопределенности на пути доставки.
Высмеивание и ускорение: При неизвестном пути к решению этот подход использует новые для компании технологии и возможности и требует значительного взаимодействия между бизнес-подразделениями (BU) и управления изменениями.
Ускорение: Этот путь имеет общеизвестные решения и предыдущие варианты использования, но его трансграничные последствия, инфраструктура и возможности доставки ограничены.

Например, один перевозчик установил разные направления разработки для разных типов продуктов:

Разработка нового продукта: Совершенно новый продукт, который организация никогда раньше не выпускала; не основанный на существующем шасси продукта.
Модернизация существующего продукта: использование существующего шасси продукта, но внесение существенных изменений в характеристики, цены и возможности продукта для создания отличительного нового продукта.
Простая настройка текущего продукта: Существующие продукты, требующие очень незначительных обновлений, таких как изменение цен или добавление незначительных функций, которые уже существуют в других продуктах.

Создание отдельного процесса разработки продукта для каждого трека позволило перевозчику сохранить долю рынка за счет усовершенствования существующих продуктов, сохраняя при этом выделенные мощности для новых продуктов, которые потенциально могут открыть новые рынки или создать дополнительные ценности.

Профили риска/доходности также используются для определения путей разработки продукта. Анализируя экономическую эффективность каждого продукта портфеля и его шансы на успех, страховщики могут определить, какие продукты следует переработать, а какие следует сочетать с другими продуктами. Примеры включают встраивание аннуитетов и других вариантов гарантированного дохода в целевые инвестиционные фонды.

3. Разрабатывайте ценностные предложения, включающие новые подходы к взаимодействию с клиентами и их распространению.

Инновационные ценностные предложения касаются не только продуктов; они объединяют страховую защиту и профилактику, привлечение клиентов, дистрибуцию и маркетинг. Исторически сложилось так, что перевозчики разрабатывали новые продукты с помощью актуарных инноваций, часто добавляя сложности, которые больше нравятся агентам, чем клиентам. Отдельно они инвестируют в модернизацию и цифровизацию своих дистрибьюторских платформ, а также в укрепление возможностей нового бизнеса и андеррайтинга.

Но перевозчикам необходимо включить все три компонента в свои инновационные ценностные предложения, чтобы обеспечить дифференцированный опыт для клиентов и партнеров по дистрибуции (Рисунок 2).

После COVID-19 меняющийся потребительский ландшафт будет по-прежнему побуждать перевозчиков адаптировать продукты для обеспечения более персонализированного пользовательского опыта. Это означает генерирование идей, основанных на уникальных потребностях клиентов, и разработку более детального профиля клиентов для персонализации предложений и адаптации обмена сообщениями даже для самых маленьких сегментов клиентов.

4. Обеспечить, чтобы инновации были непрерывным, комплексным процессом

Одной из распространенных причин неудач является создание инновационной лаборатории или команды без полной интеграции их в цикл бизнес-планирования. Инновационные команды, которые не полностью интегрированы, часто не имеют четко определенных краткосрочных показателей успеха. Они могут не понимать, насколько их собственный успех имеет решающее значение для успеха предприятия в целом и конкретных направлений бизнеса, и им может не хватать четких связей с другими подразделениями организации для обеспечения внедрения и масштабирования разрабатываемых ими инноваций.

Содействуя постоянному диалогу между инновационными и бизнес-командами, страховщики могут способствовать общему пониманию рыночной ситуации, выявлению потенциальных возможностей и реализации своих устремлений. Хотя точная частота может варьироваться для каждого перевозчика, обычно она включает в себя три основных вида деятельности в течение года:

Оценка: На этом этапе команда проводит быстрый спринт (примерно две-три недели), чтобы выработать четкое понимание рынка в рамках цикла стратегического планирования и определить ключевые проблемы для решения (например, возможности клиентов, дистрибьюторов или конкурентов). Это исследование послужит основой для ежегодного стратегического планирования перевозчика и определит основные направления инноваций в течение года. На быстро меняющихся рынках этот процесс может проводиться чаще.

Цель состоит в том, чтобы иметь надежный конвейер, который постоянно обновляется и пополняется, с накоплением идей, которые оказывают постоянное продуктивное давление на инициативы, находящиеся в стадии разработки. Это давление помогает руководителям и командам избежать предубеждений в отношении затрат и побуждает их взвешивать относительную ценность инвестиций в текущую инициативу по сравнению с началом другой.

Aspire: На этом этапе команда разрабатывает видение новых возможностей продукта на основе пользовательского тестирования с клиентами и партнерами по дистрибуции, создавая список целевых возможностей, которые можно расставить по приоритетам и изучить, прежде чем переходить к детальному проектированию продукта.

Первоначально перевозчик может провести ускоренную серию семинаров, чтобы “сопоставить” различные идеи. Но как только конвейер создан, его следует постоянно обновлять, а накопившиеся идеи следует часто оценивать и менять приоритеты. Критически важно, чтобы рост премий и прибыли от этого портфеля инноваций был включен в общий финансовый план и ответственность отдельных руководителей с пониманием того, что не все идеи будут реализованы, но некоторые должны быть успешными, чтобы организация и руководители достигли своих целей в ближайшие годы. Мы называем эту общую цель портфеля “зеленой шкалой” — количественная оценка того, какой рост выручки или прибыли должны обеспечить инновации компании в течение определенного периода времени, переведенные в каскадные ключевые показатели эффективности (KPI) и стимулы.

Проектирование, сборка и запуск: На данный момент команда определила одну или несколько инновационных возможностей для вывода на рынок и готова приступить к разработке детальных концепций, разработке и созданию продукта (включая ценообразование и заявки на страховые продукты), а также планированию выхода на рынок.

Инновационные команды должны разработать бизнес-обоснование для каждого продукта или инициативы, тщательно документируя все предположения, лежащие в основе расчетной стоимости. Эти бизнес-кейсы, в свою очередь, могут послужить основой для набора “убивающих сделку допущений”, которые могут быть проверены, уточнены и привязаны к четким вехам и этапам для каждого этапа разработки данного продукта. Например, проверка концепции может включать успешное повторное тестирование нового подхода к андеррайтингу, что приводит к увеличению выраженного интереса к покупке продукта по крайней мере у 20 процентов потенциальных клиентов. Эти моменты принятия решения "идти или не идти" имеют решающее значение для способности команды быстро изменить приоритеты возможностей, поскольку этот этап, как правило, является самым дорогостоящим и ресурсоемким. Имея четкое представление о том, что нужно каждой инновации для успеха, и проверяя предположения на ранней стадии, команды и руководители получают раннее представление о том, какие инициативы могут увенчаться успехом или провалом, чтобы они могли соответствующим образом переориентировать усилия и ресурсы.

5. Внедряйте более значимые продуктовые инновации с помощью ускорителя

Создание разнообразного инновационного портфеля и разработка дифференцированного ценностного предложения требуют новых, межфункциональных способов работы. Правильная инновационная операционная модель будет зависеть от инновационных приоритетов страховщика — от развития возможностей, улучшающих основные операции, до поиска более прорывных возможностей за пределами основного предложения. Внешние партнерства, стратегические слияния и поглощения, модели венчурного капитала и традиционные НИОКР могут быстро открыть возможности для использования инновационных возможностей, продуктов и процессов (Рисунок 3).

Но многие компании могут сбалансировать эти подходы, создав ускоритель для реализации трансформационных инноваций и других возможностей “выхода”. Хотя акселератор — это отдельная организация, созданная для стимулирования инноваций в продуктах, он все равно должен быть сфокусирован на четких ключевых показателях эффективности и измеримых критериях успеха, включая определение точного объема инновационного роста, который поможет заполнить пробелы в существующей стратегии роста страховщика. Такое подразделение также должно быть тщательно подключено к центрам силы существующей организации — распределению, андеррайтингу и данным — чтобы оно могло воспользоваться преимуществами этих масштабируемых возможностей, сохраняя при этом свободу и пространство для изучения возможностей, которые являются более амбициозными и менее определенными.

Например, после почти десяти лет без запуска по-настоящему нового продукта один североамериканский страховщик жизни создал ускоритель и быстро создал надежный инновационный портфель, который использовал возможности продукта, андеррайтинга и цифровых технологий организации. Менее чем за год компания разработала и разработала принципиально новое ценностное предложение для развивающегося клиентского сегмента. https://www.mckinsey.com