Вам когда-нибудь говорили, чтобы вы сдавались, пока вы впереди, или что победители никогда не сдаются? Игрок в покер, ставшая стратегом принятия решений Энни Дьюк объясняет, почему этот совет стоит вам времени и денег.
В этом выпуске авторских бесед Молли Либергалл из McKinsey Global Publishing беседует с бывшей профессиональной игроком в покер Энни Дьюк о ее новой книге «Бросить курить: сила знания, когда нужно уйти» (Penguin Random House, сентябрь 2022). Энни Дьюк ушла из профессионального покера, выиграв более 4 миллионов долларов, благодаря тому, что знала, когда выставлять руку, а когда обналичивать свои фишки. Как и карьера в покере, жизнь, по ее словам, — это “одна длинная игра”, и самые крупные победители — это также самые стратегические неудачники.
У людей есть представление, что отказ от курения замедляет вас, что это останавливает ваш прогресс, но на самом деле отказ от курения действительно ускоряет вас. Если вы занимаетесь чем—то, что не является для вас лучшим путем достижения того, чего вы хотите достичь, то пребывание на этом пути — а не уход — замедлит вас, тогда как если вы уйдете и переключитесь на другой путь, который, скорее всего, заставит вас завоевать больше позиций, это ускорит вас.
Это причина номер один, почему отказ от курения может быть таким ценным. Вторая причина связана с тем фактом, что практически каждое решение, которое мы принимаем, находится под влиянием двух источников неопределенности: первый — это чистая удача. Если я играю в покер, я не контролирую выпадающие карты. Когда вы едете по дороге, вы не контролируете другие машины, которые едут вокруг вас. Когда вы переходите на новую работу, вы не контролируете, кто может уволиться после того, как вы туда придете, какое новое руководство может прийти или как они могут себя вести.
Другое влияние — это скрытая информация. О большинстве решений, которые мы принимаем, мы знаем очень мало по сравнению со всем, что должно быть известно. Неизбежно, после того как мы принимаем решение, мы узнаем новую информацию. Я думаю, что у всех нас было такое чувство, что если бы я знала тогда то, что знаю сейчас, я бы приняла другое решение. Это то чувство, когда вам открывается новая, скрытая информация, которая изменила бы ваш выбор.
Возможность выйти — это то, что позволяет нам реагировать на новую информацию. Более того, это также то, что позволяет нам принимать решения в условиях неопределенности в первую очередь . . . . Это позволяет нам делать такие вещи, как пойти на свидание — представьте первое свидание, на которое вы когда-либо ходили, и если бы вам пришлось выйти замуж за этого человека.
Именно здесь отказ от курения становится невероятно ценным: возможность бросить курить — это то, что позволяет нам реагировать на новую информацию. Более того, это также то, что позволяет нам принимать решения в условиях неопределенности в первую очередь, потому что, когда мы узнаем эту новую информацию, у нас есть возможность отказаться. Это позволяет нам делать такие вещи, как сходить на свидание — представьте себе первое свидание, на которое вы когда-либо ходили, и если бы вам пришлось выйти замуж за этого человека.
Это то, что позволяет нам заниматься такими вещами, как гибкая разработка программного обеспечения, например, или A / B-тестирование, или чем-либо еще, что зависит от возможности отказаться от того, что не работает. Я думаю, что именно это так важно в понимании ценности отказа от курения как навыка принятия решений: это позволяет вам справляться с неопределенностью и быстрее приведет вас туда, куда вы хотите попасть.
Как вы узнаете, когда пришло подходящее время бросить курить?
Мы не можем в совершенстве видеть будущее. Мы не всеведущи. У нас нет хрустального шара. Нам трудно точно знать, как могут обернуться другие пути, о которых мы могли бы подумать. Это делает решение бросить курить действительно трудным из-за того, что вы точно не знаете, когда наступит подходящее время.
Если бы мы были абсолютно рациональны и всеведущи, точное время для прекращения было бы тогда, когда ожидаемая ценность — то, что вы получаете от пути, по которому вы идете, — больше не имеет смысла, ни сама по себе, ни по сравнению с другими путями, которые вы, возможно, захотите выбрать. Проблема для нас в том, что это очень трудно увидеть, потому что это прогноз, а мы знаем, что прогнозы неопределенны. То, что я пытаюсь сказать людям, заключается в том, что вы должны исходить из того, что если вы думаете о том, чтобы бросить курить, то, вероятно, уже прошло то время, когда вам следовало бросить курить.
Есть замечательное исследование Стивена Левитта, экономиста, который написал «Фрикономику». Он создал веб-сайт для людей, которые боролись с важными жизненными решениями, такими как: должен ли я уволиться с работы? Должен ли я прекратить свои отношения? Должен ли я переехать в новый город? Должен ли я остаться или мне следует уйти? Должен ли я уволиться или мне следует держаться стойко? Когда у них был такой момент: “Я не знаю, потому что это 50 на 50, и мне трудно принять решение”, люди могли зайти на этот веб-сайт, и веб-сайт подбросил бы им виртуальную монету.
Вы должны предположить, что если вы думаете о том, чтобы бросить курить, то, вероятно, уже прошло то время, когда вам следовало бы бросить курить.
Люди, которые готовы подбросить монетку ради такого важного жизненного решения, как это, должны действительно чувствовать, что это выбор 50 на 50, верно? В противном случае выбор был бы очевиден так или иначе. Учитывая это, вы могли бы предположить, что здешние лодыри — те, кому монета велит уволиться, или те, кто уволился сам, — были бы так же счастливы, как и те, кому сказали остаться.
Что он на самом деле обнаружил, когда измерил счастье тех, кто бросал монеты два месяца и шесть месяцев спустя, так это то, что те, кто бросал, были счастливее. Это показывает, что в тот момент, когда люди чувствовали, что это 50 на 50, на самом деле было уже далеко за 50 на 50. Вот в чем проблема, с которой мы сталкиваемся: нам нужно гораздо больше сигнала, чем на самом деле необходимо с точки зрения правильного времени для выхода.
Почему выдержка иногда может быть плохой вещью?
Если мы подумаем о выдержке и отказе от курения, я думаю, что люди рассматривают их как противоположные силы. В битве за общественное мнение решительность является явным победителем. Выдержка — это добродетель. На самом деле, это признак характера. Мы восхищаемся теми, кто упорствует, в то время как отказ от курения явно является пороком — по крайней мере, с точки зрения людей — отказ от курения показывает, что у вас слабая воля.
Мы можем видеть это отражение в таких афоризмах, как “Победители никогда не сдаются, а лодыри никогда не выигрывают”. Вот как мы думаем о битве между ними двумя. На самом деле, выдержка и уход — это одно и то же решение, если вдуматься, потому что если я решаю придерживаться чего-то, это означает, что я решаю не менять курс, а если я решаю уйти от чего-то, это означает, что я решаю не придерживаться этого. Это буквально одно и то же решение.
Безусловно, существуют обстоятельства, при которых отказ от курения был бы правильным. Например, если я нахожусь на вершине Эвереста и там снежная буря, мне, вероятно, следует отказаться от своей попытки подняться на вершину. Это было бы мудрым поступком. Это означает, что обратная сторона должна быть правдивой, и что иногда выставлять ее напоказ — или стискивать зубы — никак не может быть правильным. Такие обстоятельства случаются, в частности, когда путь, по которому вы идете, больше не имеет смысла.
Безусловно, существуют обстоятельства, при которых отказ от курения был бы правильным. Например, если я нахожусь на вершине Эвереста и там снежная буря, мне, вероятно, следует отказаться от своей попытки подняться на вершину. Это было бы мудрым поступком. Это означает, что обратная сторона должна быть правдивой, и что иногда выставлять ее напоказ — или стискивать зубы — никак не может быть правильным.
Ценность выдержки в том, что она заставляет вас придерживаться достойных вещей, которые в то же время трудны. Большинство вещей, которые действительно стоит делать, тоже будут трудными. Мы хотим придерживаться этих стоящих вещей, даже когда у нас периоды спада.
Когда выдержка действительно велика, это когда вы начинаете придерживаться чего-то, что приведет вас к вашей цели. Проблема в том, что это также заставляет вас делать это, когда конечная цель больше не стоит того, чтобы к ней стремиться, и когда вы могли бы пойти другими путями, которые быстрее приведут вас туда, куда вы хотите.
Почему «бросай, пока у тебя все впереди» на самом деле плохой совет?
Есть несколько проблем с “увольняйся, пока ты впереди”. Во-первых, то, что делает путь достойным того, чтобы его придерживаться, — это не то, впереди ли вы прямо в этот момент.
Давайте остановимся на том, что я купил акцию за 50 долларов, а сейчас она стоит 60 долларов. Я впереди, но это не то, что на самом деле говорит мне, стоит ли мне этого придерживаться. Что подсказывает мне, следует ли мне придерживаться этого, так это то, чувствую ли я в будущем, что эта акция находится в хорошем положении, или нет. Является ли это хорошим местом для хранения моих денег по сравнению с другими местами, куда я мог бы вложить свои деньги?
“Бросай, пока ты впереди” заставляет тебя сосредоточиться на неправильном, потому что это не говорит тебе, что означает “впереди”. Но большая проблема с этим афоризмом заключается в том, что он усиливает нашу когнитивную предвзятость, которая довольно плоха. В большинстве случаев, особенно когда мы получаем плохие новости, мы склонны уходить слишком поздно, но есть одно место, где мы склонны уходить слишком рано, и это именно тогда, когда мы впереди.
Чтобы донести эту идею, я хотел бы рассказать об исследовании, проведенном Колином Камерером и многими коллегами, включая Ричарда Талера, нобелевского лауреата. Они просмотрели множество путевых листов водителей такси в Нью-Йорке и обнаружили очень интересную закономерность: когда условия вождения были действительно хорошими, водители такси увольнялись в начале своей смены, а когда не было много мест для оплаты проезда, они оставались в такси и высовываю его наружу.
В большинстве случаев, особенно когда мы получаем плохие новости, мы склонны уходить слишком поздно, но есть одно место, где мы склонны уходить слишком рано, и это именно тогда, когда мы впереди.
Это противоположно тому, что вы сделали бы в идеальном мире. Когда вождение действительно хорошее, то есть вокруг много тарифов, с точки зрения максимизации вашего дохода, можно было бы подумать, что вы останетесь в такси и продолжите движение, потому что есть так много тарифов, которые нужно выбрать. Затем, когда вокруг не так много тарифов, вы бы сказали: “Я не собираюсь тратить на это время. Я собираюсь уволиться и вернусь в другой раз, когда условия проезда будут лучше”.
Водители такси изменили свое поведение. Оказалось, что большинство водителей поставили перед собой цель по заработку на день. Если вы действительно быстро достигнете своей цели по заработку, это означает, что вокруг много тарифов. Они достигли своей цели по заработку, так что они были впереди, и они уволились. Когда вождение было плохим, они не достигали этой цели по заработку и продолжали разъезжать на своем такси, пытаясь достичь своей цели по ежедневному заработку.
Они застряли, пока были позади, и уволились, пока были впереди, что стоило им больших денег. Оказывается, это очень сильная человеческая тенденция: когда у нас что—то не ладится, мы склонны усиливать нашу приверженность делу, но когда дела идут действительно хорошо — у вас есть акции по 60 долларов, которые вы купили за 50 долларов, — тогда мы хотим выйти из это прямо сейчас.
Чему покер может научить лидеров в любом секторе относительно заниженных затрат?
Когда мы думаем о бизнесе и лидерстве и о том, как руководство должно думать о преодолении проблем, нам нужно понимать, что, когда дело доходит до историй о людях, которые уходят слишком поздно — водителях такси, людях на фондовом рынке, людях, взбирающихся на Эверест и продолжающих восхождение на вершину после того, как условия изменились плохо для них — это повторяется по всей вашей организации.
У каждого сотрудника есть эти тенденции, потому что эти тенденции являются врожденными когнитивными предубеждениями. В частности, одна вещь, о которой следует подумать, — это эффект снижения затрат. Мы склонны принимать во внимание ресурсы, которые мы уже потратили, когда думаем о том, стоит ли тратить больше на проект. Вы услышите, как люди говорят: “Если я сейчас уволюсь, то зря потрачу свое время”. Это проблема заблуждения о заниженных затратах. Время, которое вы уже потратили, ушло — важно то, тратите ли вы еще больше времени, продолжая работу над проектом.
Другая вещь, которую следует понимать, и это особенно важно для руководства, заключается в том, что, когда люди рассматривают возможность увольнения, возникают проблемы с тем, что мы называем “внутренней валидностью” и “внешней валидностью”. Внутренняя обоснованность в основном заключается в следующем: как я собираюсь воспринимать себя? Буду ли я считать, что впустую потратил свое собственное время? Или я буду считать себя непоследовательным? Вопросы внешней валидности касаются: как другие люди будут судить о нас?
Вы услышите, как люди говорят: «Если я сейчас уволюсь, то напрасно потрачу свое время». Это проблема заблуждения о заниженных затратах. Время, которое вы уже потратили, ушло — важно то, тратите ли вы еще больше времени, продолжая работу над проектом.
Когда мы, как лидеры, думаем об этом, нам нужно понимать, что у людей есть эти предубеждения, а это значит, что в целом они будут уходить слишком поздно. Они собираются рекомендовать, чтобы проекты закрывались слишком поздно. Почему? Из-за этого страха растраты и страха карьерного риска, связанного с отказом от чего-либо. Если люди боятся увольняться до тех пор, пока не будут уверены, что это единственный выбор — а это далеко за пределами того момента, когда они должны были уйти, — это проблема для вас как организации.
Одна из вещей, о которой я пытаюсь заставить людей задуматься, — это то, что приходит из покера. В покере мы привыкли напоминать себе, как профессионалам, что покер — это одна долгая игра. Это был совет, который мне дали, когда я был новичком. Это означало, что в течение всех раздач, которые я мог бы разыграть за всю свою жизнь, я хотел быть уверенным, что вкладываю свои ресурсы, свои деньги, свое время и свое внимание в те раздачи, которые в долгосрочной перспективе принесут мне больше всего денег.
То, как я могу чувствовать себя на конкретной руке в тот момент, когда мне, возможно, придется ее сбросить, должно иметь очень мало значения. Я не должен думать о том, “но у меня уже есть деньги в банке”, потому что на самом деле это не имеет значения. Важно вот что: “Принесет ли деньги следующая фишка, которую я собираюсь положить в банк?” Не должно иметь значения, что я беспокоюсь о том, как люди воспримут меня, например, за то, что я сбросил карты — люди иногда высмеивают вас за то, что вы сбросили карты за покерным столом, хотите верьте, хотите нет.
Когда я играю в покер, я не должен быть таким, как водители такси. Я не должен говорить: “Если я заработаю такую сумму денег в игре, я собираюсь уйти”. Что я должен сказать, так это: “Я буду играть до тех пор, пока буду чувствовать, что играю действительно хорошо”. Важно то, как я поступаю в долгосрочной перспективе, потому что покер — это одна долгая игра, а жизнь — одна долгая игра.
Чтобы хорошо играть в покер или в игру жизни, вам приходится бросать в некоторых ситуациях, особенно в тех ситуациях, в которых другие люди могли бы этого не делать. Игрокам в покер очень трудно выйти из игры, когда они проигрывают. Вы должны быть готовы сделать это, чтобы позже оказаться в лучшем положении. Люди не хотят бросать проекты по той же причине. Вы, как руководство, должны напомнить им, что это одна долгая игра.
Я не должен думать о том, «но у меня уже есть деньги в банке», потому что на самом деле это не имеет значения. Важно вот что: «Принесет ли деньги следующая фишка, которую я собираюсь положить в банк?’
Также для вас действительно важно осознать, как вы можете усугубить это конкретное предубеждение: нежелание людей уходить от чего-либо. Как вы могли бы это сделать? Хорошо, если вы судите о людях исключительно по их результатам — например, спрашивая только: “Вы закончили проект? Вы завершили это?” — ну, может быть, это был не тот проект, который стоило завершать.
Если у вас плохой результат, который обычно представляет собой что—то вроде невыполнения целевого показателя продаж или несвоевременного завершения проекта, вы попадаете на вскрытие, где люди могут сказать, что они обеспокоены процессом, который привел к этому, — но вы там только потому, что у вас был плохой результат. Вы там только потому, что пропустили цель, или дату, или количество продаж в конце третьего квартала.
Ваши сотрудники это слышат. Что они слышат, так это: “Меня судят за то, заканчиваю ли я что-то. Меня судят по тому, попал ли я в цель. Как бы они ни говорили мне, что им небезразличен процесс, когда я нахожусь в комнате, защищаясь, это значит, что я промахнулся ”. Это вызовет у людей, которые работают на вас, такое поведение, при котором они не захотят ничего бросать.
Что вас больше всего удивило в ваших исследованиях и написании статей?
Больше всего меня удивило при написании этой книги открытие, сделанное Морисом Швейцером и его коллегами, что у целей есть обратная сторона. Я, как и большинство людей, думал о целях просто как о чем-то позитивном. Вы ставите перед собой четкую цель, вы направляетесь к ней, и это очень мотивирует. Я думаю, что именно так большинство людей относится к целям.
Однако цели подталкивают вас к финишной черте, что бы ни случилось. Есть очень известный случай с Шивон О’Киф, участвовавшей в Лондонском марафоне 2019 года. Она начинает испытывать довольно сильную боль где-то около третьей мили. На восьмой миле у нее ломается малоберцовая кость. Она буквально ломает себе ногу. Она продолжала бежать всю дорогу до финиша, испытывая мучительную боль, очевидно, подвергая риску шансы на то, что она пробежит еще один марафон в своей жизни.
Это то, что нам нужно понять о целях: они могут заставить нас вести себя таким образом, чтобы мы продолжали идти к вершине в снежную бурю или значительно позже установленного срока. Это заставляет людей загонять бизнес в угол.
Особенность Шивон О’Киф в том, что она даже не такая уж необычная. В том же марафоне кто-то сломал лодыжку примерно в том же месте и тоже закончил этот марафон. Причина, по которой они не останавливаются, заключается в том, что есть финишная черта.
Если вы пробежали 13,1 мили в контексте марафона, вы потерпели неудачу, потому что не достигли отметки в 26,2 мили. Но если вы пробежали 13,1 мили в рамках полумарафона, вы добились успеха. Как только мы установили эту финишную черту, все, что не соответствует этой цели, является неудачей, потому что мы оцениваем достижение целей как прохождение / неудачу по своей природе, поэтому мы просто продолжаем идти. Это заставляет нас игнорировать очень четкие сигналы от мира, такие как сломанная кость, о том, что нам следует бросить курить. Это просто заставляет нас игнорировать это.
Всякий раз, когда вы ставите цель, имейте набор «если», которые сопровождают это: «Я собираюсь идти к этой финишной черте, если только…» Что такое «если я не сломаю кость» для любой цели, которую вы ставите?
Это то, что нам нужно понять о целях: они могут заставить нас вести себя таким образом, чтобы мы продолжали идти к вершине в снежную бурю или значительно позже установленного срока. Это заставляет людей загонять бизнес в угол. Это приводит к тому, что люди остаются в действительно плохих отношениях. Это заставляет людей оставаться на работах, которые идут не очень хорошо, и заниматься проектами, которых им не следовало бы придерживаться, потому что со всеми этими задачами связаны цели, и мы не можем бросить их, как только мы их поставили.
Всякий раз, когда вы ставите перед собой цель, имейте набор “если”, которые сопровождают это: “Я собираюсь идти к этой финишной черте, если только…” Что такое “если я не сломаю кость” для любой цели, которую вы ставите?
Video Annie Duke on the right time to quit — https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-on-books/author-talks-what-poker-pro-annie-duke-can-teach-you-about-quitting-on-time?hlkid=f005ffb9b4984d8fa7d153dc8b22928a&hctky=13553280&hdpid=1abebb9c-b997-4f02-9ec5-bbcd0435a6ef