— Наше новое исследование предлагает взглянуть на то, как искусственный интеллект формирует ландшафт технических талантов, и подчеркивает необходимость прогресса в управлении рисками и усилении инклюзивности. ИИ и аналитика
Когда дело доходит до ландшафта талантов, единственного правильного ответа не существует. Генеративный ИИ, менеджеры среднего звена, выгорание, гибкость, нехватка навыков, женские амбиции, отстраненность — все эти и другие тенденции отвечают всем требованиям. В недавнем выпуске McKinsey Talks Talent партнеры Брайан Хэнкок и Брук Уэддл обсуждают тенденции, которые сформировали ландшафт талантов в прошлом году, а также те, которые готовы снова изменить его контуры в 2024 году. Ознакомьтесь с беседой и погрузитесь глубже, чтобы получить больше информации о том, как организации и лидеры могут подготовиться к предстоящим изменениям.
Форма талантов в 2023 и 2024 годах
Если 2023 год был годом менеджеров и стартовой площадкой для генеративного искусственного интеллекта, что принесет 2024 год лидерам талантов?
Когда импульс новогодних обещаний начинает угасать, начинается настоящая работа года. Чему головокружительный темп перемен в 2023 году может научить нас относительно того, что будет дальше? В этом выпуске McKinsey Talks Talent присоединитесь к партнерам McKinsey Брайану Хэнкоку и Брук Уэддл в беседе с глобальным редакционным директором Люсией Рэхилли, когда они расскажут о тенденциях, которые сформировали ландшафт талантов в прошлом году, а также о тех, кто готов снова переопределить его контуры в 2024 году.
Люсия Рахилли: Мы плыли в 2023 год на порогах генеративного искусственного интеллекта и неспокойной бурной воде неопределенной экономики, а также с рядом динамик, влияющих на ландшафт талантов. Подводя итоги очередного года, что бы вы выделили особенно? Брук, давай начнем с генеративного искусственного интеллекта, блестящей новинки этого года.
Брук Уэддл: Самое интересное в генеративном искусственном интеллекте то, что эти темы обсуждались среди высшего руководства. И у каждого есть интерес, потому что варианты использования охватывают очень много областей.
С точки зрения талантов мы наблюдаем две вещи. Служба управления персоналом определяет, какие варианты использования наиболее актуальны для них. И директора по кадрам уже делают некоторые успехи: например, используют примеры привлечения талантов или службы поддержки с точки зрения услуг, которые HR предлагает своим сотрудникам.
Еще одна вещь, которую вы видите с точки зрения талантов, — это программирование программного обеспечения, например, при разработке продуктов. Как это влияет на талант? Как меняются роли? Какие новые навыки необходимы? Это огромные вопросы, выходящие на передний план.
Люсия Рэхилли: Брайан, есть что добавить?
Брайан Хэнкок: Эти вещи, готовые к использованию, не являются такими, какими будут большие и долгосрочные трансформационные сценарии использования. Они даже не приносят пользы в краткосрочной перспективе. Это быстрые победы, которых могут добиться HR и другие команды.
Мы наблюдаем реализацию таких инициатив, как Me@Campus от Walmart, позволяющих сотрудникам в ее главном офисе лучше ориентироваться в некоторых кадровых политиках и HR-сайтах. Как упомянул Брук, такой бот для кадровой политики — это тип немедленной и быстрой победы, которую мы наблюдаем, или использование технологий от поставщиков, таких как поставщик услуг по привлечению талантов, у которого есть какая-то проверенная базовая технология, и внедрение большой языковой модели.
Люсия Рахилли: Брайан, вы и ваши соавторы Билл Шанингер и Эмили Филд опубликовали книгу «Власть к середине» в 2023 году, в которой основное внимание уделяется незамеченным менеджерам среднего звена и жизненно важной роли, которую менеджеры играют в здоровье и производительности ведущих организаций. Поговорите с нами о году менеджера.
Брайан Хэнкок: Мне нравится фраза «год менеджера», и 2023 год стал именно таким. Когда мы говорим об автоматизации и следующей волне технологий, люди, ответственные за управление этими переходами и заботу о своих командах, — это менеджеры.
Брук Уэддл: Нам следует дважды щелкнуть по этому вопросу с культурной точки зрения. Менеджеров ценят все больше, и мы ищем новые способы воспользоваться этим. Какие ритуалы должен соблюдать каждый менеджер ? Какие привычки и распорядок дня вам необходимо привить менеджерам командам, чтобы повысить не только производительность, но и более целостные результаты, такие как благополучие и опыт? В наши дни это другой разговор, связывающий менеджеров с культурной трансформацией.
Люсия Рэхилли: Брук, мы стали свидетелями многих десятилетий истончения этого слоя менеджеров среднего звена. Наблюдаете ли вы сейчас другой вид инвестиций в менеджеров среднего звена?
Брук Уэддл: Я вижу больше инвестиций в ваших менеджеров. Как воссоздать их роли и обязанности, чтобы они тратили меньше времени на транзакционную работу? Как начать повышать квалификацию этих менеджеров и вдумчиво вовлекать их не только в аудиторное обучение, но также в ученичество и коучинг?
Вам необходимо понять, где у них есть пробелы в навыках, и спланировать карьерную ротацию, чтобы повысить их квалификацию по-новому. Об этом нужно рассказать другую историю. Долгое время этот уровень менеджеров среднего звена называли такими неудачными явлениями, как «замороженная середина». Как вы можете дать новый бренд этому слою организации?
Брайан Хэнкок: Я вижу, что ряд организаций начинают инвестировать в своих менеджеров по-другому. Будь то генеративный искусственный интеллект или другие технологии, люди задаются вопросом: «Как я могу убрать административную работу или облегчить ее?» Годы самообслуживания, возможно, и привели к повышению эффективности административного бэк-офиса, но они увеличили нагрузку на менеджера. Теперь мы задаемся вопросом, облегчат ли следующие технологии работу менеджера.
Я надеюсь, что изменение разговоров в этом году и первоначальные инвестиции, которые мы видим, делают компании, означают, что нам не нужен 2024 год, чтобы стать еще одним годом менеджеров, чтобы напомнить нам о важности менеджеров. Скорее, поворотной точкой стал 2023 год.
Люсия Рахили: Брайан, мы уже несколько лет находимся в этом феномене гибридной работы, и мы видели, как компании принимают новые политики, отказываются от них и развивают их по мере того, как сотрудники перекалибровываются к новым и меняющимся ожиданиям относительно возвращения в офис. Где мы находимся?
Брайан Хэнкок: Посещаемость офисов стабилизировалась примерно на 30 процентов ниже допандемического уровня. Когда вы спрашиваете сотрудников, сколько дней они проводят в офисе, они отвечают 3,5 дня. Когда вы спрашиваете их, сколько дней в неделю они хотят приходить, это 3,2: мы приближаемся к уровню, когда люди приходят примерно так часто, как хотят.
Часть сотрудников по-прежнему говорит: «Если нам придется приходить больше, мы уйдем». Даже если это число составляет 10 процентов, 10 процентов людей с недостаточными навыками могут сыграть решающую роль в успешном запуске продукта или неудачном. Организация говорит: «Эй, возможно, мы достигли баланса», по крайней мере, на данный момент. Так будет не всегда, но мы видим, как ситуация стабилизируется.
2023 год, если оглянуться назад, может стать годом, когда действительно появится новая норма, новый баланс личного и удаленного взаимодействия и то, как мы управляем этими моделями.
Люсия Рэхилли: Брук, что ты видишь среди своих клиентов?
Брук Уэддл: Одному промышленному клиенту действительно пришлось внести некоторые коррективы на раннем этапе, но они вернулись уже давно. Они сосредоточены на создании новых рабочих норм, которые, по их мнению, помогут повысить производительность.
Один из них — задавать дополнительные вопросы для содействия межфункциональному сотрудничеству. Если я задам дополнительный вопрос о том, как моя работа связана с работой Брайана, я смогу получить другой, надеюсь, лучший ответ и избежать дублирования работы. Это также помогает в очень тактическом смысле: попытаться все сделать правильно.
Люсия Рахили: Очевидно, что выгорание было в центре внимания, особенно после пандемии. Как у нас дела со здоровьем, благополучием и выгоранием сотрудников ?
Брук Уэддл: Уровень выгорания не снизился. Это вполне реальный феномен. Одна организация, с которой я работаю, связывает идею менеджера с выгоранием и пытается создать новую управленческую операционную систему, с помощью которой они смогут привести команды в состояние процветания. Недостаточно просто бороться с выгоранием. Вам придется выйти за рамки этого, чтобы получить опыт сотрудников, достойный гордости, который создаст новые возможности и будет способствовать инновациям.
Люсия Рахилли: Видите ли вы, как ваши клиенты измеряют свое благосостояние с помощью пульсовых опросов и так далее?
Брайан Хэнкок: Я бы сказал, что это широко распространенная практика, но глубина ее использования сильно различается. Мы также видим, как другие организации проводят гораздо более глубокие исследования, изучающие различные причины выгорания. Некоторые более глубоко исследуют основные факторы, которые могут указывать на более широкое чувство нездоровья, будь то психическое здоровье или другие области. Другие обращают внимание на основополагающие методы управления, которые заставляют нас чувствовать, что мы не можем сделать все.
Люсия Рахилли: Мы хотим выполнить всю работу за день. И как нам это изменить? Видите ли вы организации, действующие на основе этой информации?
Брук Уэддл: Вы можете дойти до того, что начнете переоценивать, и тогда разговор пойдет об измерении, а не о действии. Я видел это в самых разных контекстах, но есть и другие организации, которые принимают реальные меры, измеряют ли они выгорание, благополучие или вовлеченность.
Брайан Хэнкок: Еще одна вещь, которую, как я вижу, действительно изучают организации, — это то, почему мы чувствуем себя выгоревшими. И отчасти это может быть рабочая нагрузка и характер того, как она пересекается с вашей жизнью. Нам нужно отнестись к этому серьезно.
Отчасти это может быть и вопрос: насколько ваша работа заряжает вас энергией? Насколько это связано с вашей целью ? Крупная юридическая фирма была озадачена тем, что количество оплачиваемых часов у нее было меньше, чем у некоторых сопоставимых фирм, но у этих фирм был более высокий рейтинг удовлетворенности сотрудников. Они спросили: «Почему? Почему наши люди, которые работают меньше, чувствуют себя менее заинтересованными и менее вознагражденными?» И все сводилось к характеру разговоров партнеров, характеру празднования после того, как все очень усердно поработали.
Вы чувствуете себя немного менее измотанным, если чувствуете себя частью чего-то действительно важного и чувствуете, что вас ценят.
Люсия Рахилли: А как насчет самих руководителей HR? Как обстоит дело с выгоранием в этой когорте?
Брук Уэддл: Если вы посмотрите на 2024 год, я ожидаю больших изменений с точки зрения того, как HR пытается повысить профессионализм. Это может выглядеть как различное сотрудничество внутри бизнеса. Это могло бы выглядеть как появление новых талантов в сфере HR. Это могла бы быть реорганизация отдела кадров, чтобы он стал более гибким и динамичным. В 2024 году мы увидим совершенно новые горизонты для HR, потому что последние два года были непростыми и действительно расширили эту функцию.
Люсия Рахилли: Брук, прежде чем мы заглянем в будущее 2024 года, есть ли какие-либо другие тенденции или проблемы 2023 года, которые сформировали ситуацию?
Брук Уэддл: Меня очень поразил недавний отчет McKinsey «Женщины на рабочем месте» и тот факт, что уровень амбиций женщин выше, чем когда-либо. И тем не менее, мы по-прежнему наблюдаем застой в плане прогресса. Мне также понравился развеянный миф о том, что дело не в стеклянном потолке; речь идет о сломанной ступеньке, означающей переход от начального уровня к руководящей должности. И данные ясно показывают, что наблюдается большой спад. Поэтому, когда я думаю о 2023 году, отсутствие разнообразия – по многим различным измерениям, а не только по полу – продолжает сдерживать нас. Здесь необходимо сделать больше. И было бы хорошо выявить больше таких случаев с маяками. Некоторые из них существуют, но никто не выбивает их из парка во всех аспектах.
Брайан Хэнкок: Повествование о главных специалистах по разнообразию немного меняется. Некоторые организации, которые ввели их несколько лет назад, сейчас откатываются. Люди реагируют на различные решения судов и спрашивают, что они могут сделать в нынешних условиях, чтобы помочь людям, которые больше всего нуждаются в помощи. Организации задаются вопросом: «Как мне сделать так, чтобы каждый чувствовал себя принадлежащим ему, и мы поддерживали его?»
Один из фрагментов данных, которые мы видели в наших отчетах «Женщины и раса на рабочем месте», заключается в том, что, когда вас повышают на руководящий уровень, независимо от вашей расы, вы с большей вероятностью будете думать, что ваша раса сдерживает вас. со следующего уровня продвижения. Среди сотрудников начального уровня цветные люди считают, что их раса удерживает их от продвижения по службе больше, чем белых сотрудников. Получив повышение, каждый думает, что его шансы получить следующее повышение уменьшаются из-за расовой принадлежности. И процент белых людей, которые чувствуют, что их сдерживают, растет пропорционально — он равен доле чернокожих, которые думают, что их будут сдерживать.
Если все думают, что их раса сдерживает их, это проблема общества в более широком смысле. Проблема в том, как люди воспринимают справедливость в своих компаниях. И поэтому нам абсолютно необходимо обеспечить, чтобы каждый чувствовал себя вовлеченным и чтобы любые существующие барьеры были устранены.
Нам также необходимо сделать так, чтобы диалог охватывал всех. В противном случае мы рискуем потерять прогресс. Некоторые люди говорят: «Давайте не откажемся от борьбы за то, чтобы каждый, обладающий навыками, способностями и желанием, имел возможность добиться успеха. Но давайте сделаем это так, чтобы было ощущение, что это повышает чистую справедливость организации».
Люсия Рахилли: Мы немного поговорили о гибридной работе и возвращении в офис . Некоторые из ранних исследований во время пандемии показали, что в некоторых случаях это действительно будет благоприятно для женщин и людей разных демографических групп. Видим ли мы какое-либо значимое развитие событий по мере того, как сотрудники возвращаются в офис?
Брайан Хэнкок: Новая когорта работников, выходящих на рынок труда, жаждут ученичества, личного наставничества и лидерства. А менеджеры среднего звена — это те, кто совмещает стареющих родителей, уход за детьми и даже домашних животных — все те вещи, которые возникают в середине карьеры. Люди поняли, что с этими вещами легче справиться, если они чаще бывают дома. Так как же нам это признать и найти гибридный способ работы, который будет лучше для всех?
В то же время, как нам вернуть в офис тех лидеров, которые обеспечивают наставничество и коучинг? Это то, что нам нужно будет развивать, чтобы достичь правильного баланса. Потому что преимущество номер один, которое вернет людей в офис, — это вы как лидер. Им не нужна группа, суши или что-то еще. Это ты.
Брук Уэддл: Это правда. И это возвращается к освобождению времени. Если вы собираетесь стать магнитом для талантов или катализатором команд, на это потребуется время. Итак, еще одна тенденция — это обучение и развитие, а также то, как думать об этом по-другому. Это еще один проект, где мы увидим некоторые инновации и, будем надеяться, дальнейшие инвестиции.
Брайан Хэнкок: Если мы объединим все это, в 2023 году мы скажем, что мы начинаем возвращать «человеческое» в человеческие ресурсы. Думать об обучении и развитии более целостно. Возможно, это слишком амбициозно с точки зрения необходимых перемен, но если вы посмотрите на основные темы, о которых мы говорим, возникнет ощущение, что 2023 год действительно напомнил нам о человеческих отношениях.
Люсия Рахили: Когда мы смотрим в будущее на следующие 12 месяцев, что должно быть в центре внимания, когда речь идет о талантах?
Брайан Хэнкок: Мир, вероятно, будет интересным местом. Будет происходить много событий, которые отягощают наших сотрудников — много неизвестного и напряжения. Это создает сложную среду. И одна из вещей, над которыми мы можем подумать, — как нам распознать происходящую трагедию, печаль, эмоции? Как нам создать рабочую среду, которая немного отделена от внешнего мира, где мы можем объединиться в команду, независимо от того, откуда мы родом? Место, где, даже если что-то кажется сумасшедшим и влияет на бизнес, мы все равно можем найти цель и понять, что мы делаем и как мы вносим изменения?
Брук Уэддл: Я ожидаю, что одна вещь, которая, как я ожидаю, будет иметь более высокую ценность, — это способность лидеров общаться инклюзивным образом и уважать любые из этих видов напряженности. Часто это оставляется на волю случая, но пришло время удвоить внимание к человечески-ориентированному подходу к лидерству и управлению.
Люсия Рахили: Видите ли вы, как ваши клиенты говорят о возросшей напряженности в межличностных отношениях на рабочем месте?
Брайан Хэнкок: Что мы видим у наших клиентов, так это то, что внешний мир приходит к ним. И это доходит до их сотрудников. Организации задаются вопросом, как создать пространство, вызывающее эмпатию, такое, в котором каждый сможет почувствовать свою принадлежность.
Это не обязательно требует, чтобы мы вмешивались в каждый конфликт. Но когда дело доходит до того, как мы работаем вместе, мы можем сознательно создать пространство для совместной работы и предложить некоторое облегчение от внешнего мира, а не позволять работе усиливать это напряжение.
Брук Уэддл: Мы наблюдаем, как это происходит с глобальными компаниями. Есть несколько заголовков примеров усиления по сравнению с созданием отдельного пространства. Это действительно сложно сделать.
Люсия Рахили: Какие еще тенденции вы хотели бы отметить на 2024 год? А как насчет производительности, например?
Брук Уэддл: Все говорят о продуктивности. Некоторые люди переиначивают слово «производительность» и называют его «изобилием». Производительность имеет несколько негативный оттенок. Но есть разные способы думать о продуктивной работе или продуктивном времени. Одной из самых горячих вещей в 2024 году станет управление производительностью по отношению к производительности.
Брайан Хэнкок: Что касается производительности, то, что мы увидим в 2024 году, учитывая генеративный искусственный интеллект и многие другие факторы, каково фундаментальное изменение того, как выполняется работа и как мы привлекаем людей к ответственности? И этот взгляд на производительность может привести к некоторым краткосрочным инициативам по повышению производительности, связанным с технологиями или другими элементами, но он станет основой организации будущего.
Некоторые из более смелых мыслей выйдут на передний план. И кстати, производительность – это не просто сокращение затрат. Производительность также увеличивает доходы. Он получает больше от тех же единиц труда. Что можно разблокировать, когда мы думаем о повышении производительности?
Люсия Рахилли: Хотите еще что-нибудь сказать?
Брайан Хэнкок: Мне нравится нанимать сотрудников на основе навыков . Импульс здесь продолжает расти. У нас есть более 15 штатов, которые заявили, что будут систематически рассматривать, где они могут отменить требования о высшем образовании.
Брук Уэддл: Также произойдет некоторое изменение приоритетов, особенно для трудноисполняемых ролей. Давайте перестанем так сильно конкурировать за привлечение талантов и по-настоящему удвоим внимание к тому, как сделать это внутри компании. Были некоторые фальстарты, но есть некоторая зарождающаяся работа по созданию — в масштабе — механизма переобучения и повышения квалификации для ваших наиболее важных ролей. Многие организации сейчас изучают этот вопрос более тщательно.
Брайан Хэнкок: Другая тенденция, которую я вижу в 2024 году, — это то, что пожилые работники останутся в составе рабочей силы. Есть отличная статья о штате Вермонт и о том, как он может быть в авангарде того, как будет выглядеть наша рабочая сила будущего, потому что Вермонт — один из наших старейших штатов.1Если вы посмотрите на базирующийся там молочный кооператив, то увидите, что им нужны рабочие, но в сельском Вермонте молодых рабочих не так много. И как же сделать эти должности подходящими для пожилых сотрудников и привлекательными для пожилых людей?
Появляются исследования, в том числе проведенные нашим Институтом здравоохранения McKinsey [MHI], которые показывают, что более продолжительная работа улучшает ваше здоровье и общее благополучие . Это хорошо для сотрудников; это хорошо для компаний. Я надеюсь, что в 2024 году и в последующие годы мы начнем видеть больше работников в возрасте 70 лет и старше в составе рабочей силы не потому, что им это экономически необходимо, а потому, что они этого хотят.
Люсия Рахилли: Ранее мы говорили о напряженности в производственном секторе. Возможно ли, что автоматизация находится на том этапе, когда пожилые работники смогут начать заполнять этот пробел без физического труда, который вы описали?
Брук Уэддл: Это набирает обороты, потому что постановка задачи началась со слов: «Какой должна быть наша стратегия смены?» И это превратилось в вопрос: «Что, если мы полностью переосмыслим наши смены и попытаемся дезагрегировать их?»
Брайан Хэнкок: Прочитав исследование MHI, я пошел домой и сказал жене: «Я никогда не уйду на пенсию». Это интересно, потому что вы можете менять тип работы, которую выполняете, но заниматься и иметь цель — это хорошо в мире, где нам не хватает многих типов работников. Моя мама, например, по образованию была дипломированной медсестрой и на протяжении всей своей карьеры работала на разных должностях. Но после того, как она вышла на пенсию и мы с сестрой пошли в колледж, она работала воспитателем в детском саду. Ей не нужно было давление медсестры , но ей нужна была связь с другой ролью.
Во всех секторах это будет интересная разблокировка. И мы будем тратить все больше и больше времени на размышления о том, как повысить продуктивность пожилых работников.
Источник: https://www.mckinsey.com/featured-insights/themes/whats-next-in-talent https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-shape-of-talent-in-2023-and-2024
ОБ АВТОРЕ(АХ):
Брайан Хэнкок и Брук Уэддл — партнеры офиса McKinsey в Вашингтоне, округ Колумбия. Люсия Рахилли — глобальный редакционный директор и заместитель издателя McKinsey Global Publishing, работает в нью-йоркском офисе.