Привитие мышления стартапера
В условиях быстро меняющегося цифрового ландшафта сингапурский DBS Bank осознал необходимость обслуживания нового поколения технически подкованных клиентов, превратившись в банк, управляемый цифровыми технологиями. Генеральный директор DBS Пиюш Гупта поставил перед собой простую, но действенную задачу: действовать больше как технологический стартап, а не как банк. Чтобы достичь этого, высшее руководство обратилось за вдохновением не к другим банкам, а к технологическим гигантам. Технологические лидеры DBS стремились сформировать цифровое будущее банка на основе опыта ведущих технологических компаний. Кульминацией этого стало четкое видение: «Сделайте банковское дело радостным». Основное внимание было уделено тому, чтобы радовать клиентов, упрощая банковские операции и становясь при этом «невидимыми».
“We leveraged digital technologies to be more relevant to our customers and also to be more convenient, simple, and safe for our staff. We’ve been on this journey for a number of years and have developed an effective and broad-based set of digital capabilities.” — Piyush Gupta, Chief Executive Officer, DBS / “Мы использовали цифровые технологии, чтобы быть более релевантными для наших клиентов, а также более удобными, простыми и безопасными для наших сотрудников. Мы находимся в этом путешествии уже несколько лет и разработали эффективный и широкий набор цифровых возможностей”. — Пиюш Гупта, главный исполнительный директор DBS
Решение. Создание лучшей в своем классе технологической организации, предоставляющей банковские услуги.
Чтобы воплотить в жизнь видение стать технологическим лидером, команда DBS приняла мнемоническое обозначение GANDALF, представляющее гигантов технологической индустрии: «G» для Google, «A» для Amazon, «N» для Netflix, «A» для Apple, «L» для LinkedIn и «F» для Facebook. для Facebook. Центральная буква «D» символизирует стремление DBS присоединиться к лиге знаковых технологических компаний. Черпая вдохновение во «Властелине колец», «ГЭНДАЛЬФ» стал мощным объединяющим фактором в их амбициозном путешествии по цифровой трансформации. На протяжении всех этих усилий DBS постоянно фокусировалась на клиенте.
Чтобы расширить возможности, McKinsey помогла DBS построить свою новую операционную модель на основе платформ. DBS создала 33 платформы, ориентированные на бизнес-сегменты и продукты. Каждая платформа имела модель лидерства “2 в одном”, что означало, что каждой платформой совместно руководили лидер из бизнеса и один из ИТ-специалистов.
“Цифровая трансформация сыграла важную роль в стимулировании роста, обеспечив значительные финансовые результаты во всех сегментах бизнеса и на рынках. Преобразовав жесткие системы в гибкие технологические пакеты, мы получили устойчивое преимущество, позволяющее нам быстро масштабироваться”. – Джимми Нг, директор по информационным технологиям и руководитель группы технологий и операций, DBS
Ориентируясь на решения, ориентированные на клиентов, DBS представила программу под названием «Управление с помощью поездок». Он расширился и включал в себя более 60 результативных поездок клиентов, каждую из которых возглавлял старший руководитель, устраняя такие основные проблемы, как открытие счета и время ожидания в банкомате. Одновременно DBS расширила масштаб миграции в облако, инвестировала в автоматизацию и разработала микросервисы для поддержки модульной архитектуры, позволяющие заменять компоненты по мере старения.
Сотрудничая с McKinsey, DBS преобразовала свою операционную модель, основанную на данных, стремясь использовать данные для достижения инновационных результатов и широкого внедрения искусственного интеллекта. При поддержке экспертов McKinsey в области искусственного интеллекта они разработали программу, которая сократила время комплексного внедрения искусственного интеллекта с 18 месяцев до менее чем 5 месяцев. Цель состоит в том, чтобы сократить этот срок еще больше, всего до нескольких недель, что, по мнению банка, необходимо для полного масштабирования ИИ. Сегодня существует промышленная платформа, позволяющая внедрять искусственный интеллект, под названием ALAN, которая играет важную роль в достижении этого ускоренного развертывания.
“Нам нужна инновационная культура, которая не создается сама по себе. Вы должны сознательно стремиться к этому и внедрять процессы и структуры, поощряющие инновации, принятие рисков и предпринимательство — это значит знать, что пытаться и потерпеть неудачу — это нормально.’ – Пиюш Гупта, главный исполнительный директор DBS
Способность DBS достичь всего этого стала возможной благодаря фундаментальным изменениям в ее культуре, оперативном и техническом опыте, а также преобразующей операционной модели. Чтобы привлечь и удержать таланты в области цифровых технологий, они внедрили инновационные стратегии, такие как хакатоны, и создали три технологических центра для содействия сотрудничеству. DBS использовала искусственный интеллект для прогнозирования потенциальных увольнений сотрудников, что позволило своевременно вмешаться в работу отдела кадров. Кроме того, они инвестировали в институциональное обучение с помощью Digify — модульной системы обучения, позволяющей обучать сотрудников таким концепциям, как agile, big data и journey thinking, и запустили DBS Academy для подготовки технологов по специальной учебной программе DBS. Для успешного проведения преобразований потребовался значительный сдвиг в мышлении и поведении руководства. При поддержке McKinsey DBS расширила программу T-Sprints (Трансформационные спринты), чтобы обеспечить слаженность работы команды и новые лидерские навыки как на самом высоком уровне, так и в различных бизнес-подразделениях, службе поддержки, платформе и географических подразделениях банка.
Банк внедрил системы для оценки результатов цифровой трансформации. Платформа digital value capture была разработана совместно с McKinsey для количественной оценки выгод от привлечения цифровых клиентов, совершения сделок и взаимодействия с ними. Это позволило им стать одним из первых банков в мире, который убедительно продемонстрировал инвесторам более высокий доход, более низкую стоимость обслуживания и более высокую рентабельность инвестиций от обслуживания цифровых клиентов по сравнению с традиционными клиентами. Лежащая в основе методология также позволила банку внедрить инициативы, необходимые для создания ценности посредством оцифровки в систему показателей и управления эффективностью банка. Это привело к постоянному росту прибыли акционеров, особенно по мере того, как инновации и преобразования, основанные на данных, еще больше ускоряют как траекторию роста, так и рентабельность франшизы.
Для воплощения ГЭНДАЛЬФА в реальность в DBS потребовалось нечто большее, чем просто взмах волшебной палочки. Это потребовало кропотливой работы, изменения культуры и последовательного взаимодействия на всех уровнях, но превратило банк высшего уровня в высокотехнологичную компанию высшего уровня.
“Изменить мышление компании и выстроить целую архитектуру ответственного использования данных непросто. Мы сосредоточены на том, чтобы дать сотрудникам возможность в первую очередь думать о данных и предоставить им возможности и инструменты для эффективного использования данных и аналитики при принятии решений”.— Самир Гупта, директор по аналитике группы, DBS