Глава отдела по работе с персоналом в администрации Трампа, занимающий должность в федеральном аппарате.
автор: САНТИ РУИС
Сегодня со мной Скотт Купор , директор Управления по управлению персоналом (OPM), которое чаще всего называют федеральным департаментом по управлению человеческими ресурсами. До прихода в администрацию Скотт был управляющим партнером в Andreessen Horowitz — более известной как 16z — где он провел 16 лет, развивая компанию. Его книга « Секреты Сэнд-Хилл-Роуд» пользуется широким уважением в мире венчурного капитала. Сейчас Скотт управляет талантами в организации, насчитывающей более 2 миллионов человек и имеющей бюджет в 7 триллионов долларов.
Благодарим Шадраха Стреле, Гарри Флетчера-Вуда, Эмму Штайнхобель и команду IFP за поддержку в создании этого эпизода.
Мы обсуждаем:
- Как DOGE сократило численность федерального персонала — и что будет дальше?
- Почему агентства повторно приняли на работу сотрудников, которых только что уволили?
- Почему найм на основе заслуг возвращается
- Как мало федеральных служащих увольняют за неудовлетворительную работу?
- Что может сделать Управление кадровой политики без помощи Конгресса?
Через несколько дней после нашего разговора Управление кадровой политики (OPM) запустило techforce.gov — программу; в рамках которой специалисты в области технологий могут отработать два года в федеральном правительстве.
Чтобы распечатать это интервью в формате PDF, нажмите здесь: Распечатать это интервью
Я бы охарактеризовал Управление по управлению персоналом (OPM) как кадровую службу федерального правительства. Согласны ли вы с таким описанием?
Я считаю это организацией по управлению талантами. Да, у нас есть кадровые политики, которые мы разрабатываем и которые актуальны для всего правительства. Но огромная часть нашей работы заключается в том, чтобы обеспечить наличие в правительстве нужных талантов и создать среду, способствующую развитию этих талантов. Мы стараемся создать культуру и команду людей, способных эффективно работать на благо американского народа. Возможно, термин «управление талантами» лучше описывает это, чем «управление персоналом».
Что именно в вашем прошлом, по мнению этой администрации, сделало вас подходящим кандидатом на эту должность, связанную с подбором персонала?
Моя карьера в основном связана с технологическим сообществом. Около девяти лет я проработал в стартапе LoudCloud, который в итоге превратился в компанию Opsware . Если вы ищете другие интересные книги, мой партнер Бен Хорович написал книгу «Трудности; связанные с трудными вещами» (The Hard Thing about Hard Things) , в которой подробно описывает свой опыт работы там. Затем я провел последние 16 лет в Andreessen Horowitz , развивая эту фирму, инвестируя в компании и входя в советы директоров.
Я надеюсь, что смогу передать вам понимание того, «что нужно для построения высокоэффективных организаций?». Проработав в компании долгое время, управляя организациями, а затем став инвестором и наблюдая за тысячами компаний — большинство из которых в конечном итоге не стали Facebook, Pinterest и Airbnb — вы постигаете суть организационной динамики, необходимой для успеха компаний. Как венчурные капиталисты, мы любим обсуждать продукты, стратегию и всё такое, и это всё важно. Но то, что отличает великие компании от хороших или компаний, которые терпят неудачу, часто сводится к следующему:
- У вас есть подходящие люди на подходящих должностях?
- Способна ли организация обеспечить нас всем необходимым?
- Поддерживается ли хорошая коммуникация и согласованность между тем, чего хочет генеральный директор от компании, и тем, чем в конечном итоге занимаются сотрудники?
- У вас создана культура, способствующая повышению производительности?
Я надеюсь привнести сюда глубокое понимание того, что делает организации успешными.
Я хочу начать с увольнений, или сокращений штата — так это называется на федеральном уровне.
Активность в Министерстве повышения эффективности государственного управления (DOGE) поутихла примерно в то время, когда вы в начале июля были приведены к присяге в качестве директора Управления по управлению персоналом (OPM). Есть некоторые параллели между вами и Илоном Маском: вы успешный деятель в сфере технологий, впервые пробующий себя на государственной службе. Но есть и очевидные различия: вы менее противоречивая фигура, и у вас не было публичных разногласий с президентом.
Как вы оцениваете свой подход по сравнению с подходом DOGE?
Чтобы завершить ваше сравнение, самое большое различие между Илоном и мной заключается в том, что я не создал ряд чрезвычайно успешных компаний. Когда речь идет о таком гиганте, как правительство — бюджет в 7 триллионов долларов, более 2 миллионов человек — очень сложно постепенно менять организации такого масштаба. Илон и команда DOGE стали катализатором, заставившим нас сказать: «Мы должны думать о вещах по-другому. Мы будем смотреть на вещи со стороны. И иногда, чтобы добиться перемен, нужно сделать что-то масштабное и смелое». Именно такую энергию привнесла эта команда. Они проделали отличную работу. Эта работа — как вы, вероятно, видели в новостях — продолжается. Существует множество случаев мошенничества, растрат и злоупотреблений, с которыми члены сообщества DOGE по-прежнему активно борются.
Самое интересное в нашей работе в OPM — это то, как мы:
- Узаконить концепции, разработанные DOGE?
- Сделать мошенничество, растраты и злоупотребления неотъемлемой частью повседневной работы всех государственных органов?
- Рассматривайте эффективность как один из важнейших показателей эффективности государственного управления.
- Подумайте обо всех аспектах, связанных с талантом?
Это совершенно логично — работа, начатая и продолжающаяся Илоном и командой DOGE, и работа, которую мы проводим в OPM, — все это часть более широкой эвристической модели: «Как сделать так, чтобы правительство функционировало более эффективно для американского народа и в его интересах?» Мы должны иметь возможность предоставлять качественные услуги, но при этом делать это на приемлемом уровне затрат, чтобы не допускать ежегодных дефицитов в размере более 2 триллионов долларов.Подписаться
Вы общались с журналистами и вели еженедельный блог на сайте OPM, который мне очень нравился. В подкасте под названием The Federal Drive , обсуждая сокращения и численность персонала, вы сказали, что признаете, что «в некоторых областях мы сократили расходы больше, чем следовало».
В своей статье в блоге «Оптимизация штата с учетом целей » вы написали: «Сокращение рабочих мест — это не то, к чему следует относиться легкомысленно. Это фундаментальное нарушение доверия между руководителем организации и сотрудниками — как теми, кто уходит, так и теми, кто остается».
Администрация публично увольняла государственных служащих, а вы сократили штат в Управлении кадровой политики. Мне любопытно, как вы считаете, как найти правильный баланс.
Я хочу возразить против утверждения «Администрация уволила много людей». Позвольте мне уточнить цифры. К 31 декабря из правительства уйдут чуть более 300 000 человек. Многие из них уволились 30 сентября в рамках Программы отложенной отставки (DRP). Но есть еще люди, которые будут работать до 31 декабря. Из этих 300 000 человек можно выделить две группы:
- Сотрудники на испытательном сроке. Это были сотрудники, проработавшие один или два года по контракту. Они похожи на сотрудников, работающих по найму без фиксированного срока в частном секторе — их можно уволить без формальной процедуры обоснования причин увольнения.
- Сокращение штата. Мы решили: «Эта организация больше не нужна. Она не справляется со своими задачами — мы не можем угодить всем и каждому». В итоге мы просто упразднили одну из функций.
В совокупности эти два фактора составляют примерно 25 000 из более чем 300 000 сокращений численности персонала. Это означает, что более 90% сокращений обусловлены участием людей в программе DRP, добровольными программами ухода из государственной службы — программой добровольного досрочного выхода на пенсию или программой стимулирующих выплат при добровольном увольнении — и естественным оттоком кадров, произошедшим в течение года.
Я говорю это не для того, чтобы преуменьшить значение ситуации — это важно. Мы начинали с численностью сотрудников около 2,4 миллиона человек. К концу года их будет около 2,1 миллиона. Но я считаю важным понимать, что, несмотря на все сообщения в прессе об увольнениях, реальные цифры составляют лишь очень малую часть от того, что произошло. Моя интерпретация причин, по которым многие из этих людей решили уйти из правительства, заключалась в том, что они, вероятно, говорили: «Это отличается от того, на что я подписывался. Я понимаю. Здесь новая команда руководителей». Это в прерогативе любого сотрудника — если он решает: «Организация не такая, какой я её изначально представлял, или условия, на которых мы будем вести дела, другие». Это был очень эффективный механизм.
Любые подобные изменения в организациях — это сложный процесс. Повторюсь, я не хочу преуменьшать значение испытательного срока или сокращений. В таких случаях вы подрываете доверие сотрудников. Вы говорите: «По независящим от вас причинам мы решили, что организация больше не может поддерживать эту деятельность, и поэтому мы собираемся внести изменения». Это можно и нужно делать уважительно по отношению к этим сотрудникам. Кроме того, вас будут оценивать сотрудники, которые останутся в организации. Они хотят видеть, как вы относитесь к этим людям и как вы перестраиваете организацию после этих изменений. Именно на таких возможностях мы должны сосредоточиться.
Возможно, два уточнения, прежде чем я продолжу: администрация попыталась провести больше сокращений штата в этом году, чем смогла завершить, потому что некоторые из них были отложены в суде. Если бы не эти судебные процессы, гораздо больше людей были бы уволены. Это так?
Мы не знаем честного ответа на этот вопрос. За первый год работы администрации было множество судебных дел. Что касается вопросов трудоустройства, то лишь немногие из них закончились неблагоприятно по сравнению с позицией администрации. Единственное, что приходит мне на ум, это решение окружного суда , согласно которому попытки сокращения штата, предпринятые в период приостановки работы правительства, были приостановлены.
Частью временной резолюции (CR), принятой Конгрессом для прекращения приостановки работы правительства, было положение о том, что «пока действует временная резолюция, вы не можете заниматься вопросами, связанными с сокращением штата. Если вы заметили сокращение штата в течение этого периода, вы должны его отменить». Это была единственная резолюция, которая в конечном итоге была приостановлена. Было множество судебных разбирательств, связанных с программой DRP, сокращениями штата и испытательным сроком. Почти все они были урегулированы в пользу администрации. Что касается вашего замечания, которое справедливо, то оказалось, что за прошедшие периоды больше людей добровольно приняли участие в программах DRP. Многие ведомства считают: «Мы уже провели часть оптимизации численности персонала с помощью этих добровольных механизмов». Поэтому в конечном итоге нам не понадобилось их применять. Это предположение в том смысле, что мы пытаемся показать, что могло бы произойти, если бы не было вмешательства со стороны правоохранительных органов. Но результаты есть результаты: около 25 000 из общего числа сокращений численности персонала — примерно 9% — произошли из-за этих неблагоприятных действий.
Я не хочу вдаваться в подробности относительно процентов, и это важно, потому что я не знал этой статистики. Суть в том, что, будь то увольнения или активное поощрение людей к участию в программах вроде DRP, администрация, безусловно, пытается сократить численность персонала и дает понять государственным служащим: «Нам нужно будет сократить штат».
Я с этим согласен. Директива, которую президент передал правительству, звучала так: «Мы считаем, что можем предоставлять более качественные услуги американскому народу с меньшими затратами». Идея реорганизации федеральной рабочей силы, чтобы она была сосредоточена на правильных вещах, ключевых для успеха администрации, и при этом с учетом эффективности — я с вами полностью согласен.
Это хорошо. Всё, что мы делаем в федеральном правительстве, — это трата денег налогоплательщиков. Мы действительно обязаны следить за тем, чтобы эти деньги расходовались максимально разумно. Если мы можем использовать технологии, автоматизацию или организационную реструктуризацию для улучшения предоставления услуг и снижения затрат, то именно этим мы и должны заниматься. Но я полностью согласен с вашей более широкой мыслью — это не стало неожиданностью. Илон буквально проводил предвыборную кампанию вместе с правительством. Не было никаких сомнений в том, что если президент Трамп будет избран, эффективность и искоренение мошенничества, расточительства и злоупотреблений станут центральными принципами его администрации.
Как я уже говорил здесь, я открыт для мысли, что Илон, вы и президент правы, и что численность федеральных служащих слишком высока. Но я хочу подтолкнуть вас к следующему моменту. Вы отметили, что в некоторых случаях сокращения штата, возможно, были более масштабными, чем следовало бы. За прошедший год было проведено много повторных наймов:
Налоговая служба восстановила на работе тысячи сотрудников.
Национальная метеорологическая служба вернула на работу около 100 метеорологов после увольнения значительной их части.
Управление по контролю за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) восстановило в должности своих сотрудников.
Лесная служба попросила сотрудников, принявших такое решение, вернуться на работу, поскольку сейчас пожароопасный сезон.
Министерство здравоохранения и социальных служб (HHS) сообщило примерно 500 уволенным сотрудникам, что они не были сокращены.
Почему это произошло? Должно ли такое происходить в организации с хорошо организованной системой управления талантами?
Пройдя через все это в частном секторе — в компаниях, которыми я руководил, а также в компаниях, в которые я инвестировал и в советах директоров которых входил, — я понял, что это, к сожалению, не редкость. В идеальном мире все было бы сделано правильно, и увольнения были бы разовой мерой.
По моему опыту, почти во всех этих случаях в итоге возникают две потенциальные проблемы:
- Зачастую сокращения оказываются недостаточными. Кажется, нужно сократить расходы на 5% или 10%, а оказывается, что бизнес на таком уровне нежизнеспособен. В итоге приходится действовать по принципу «тысячи порезов», что является одной из самых сложных задач для выживания компании.
- Иногда, пытаясь решить первоначальную проблему, приходится сильнее давить на людей и говорить: «То, что вы здесь представили, недостаточно для достижения поставленных целей. Вам нужно сделать больше». В таких случаях иногда действительно происходит перерасход средств. Возможно, вы не осознавали, насколько критичными были те области, и/или неправильно оценивали численность персонала.
В идеальном мире ничего подобного бы не было. К сожалению, это не соответствует реальности, особенно когда речь идёт о таких масштабах, как сейчас — с численностью персонала в 2,4 миллиона человек на начальном этапе. Все приведённые вами примеры точны. Я не знаю, сколько всего людей, но, вероятно, речь идёт о тысячах. Людям тяжело и неприятно переживать такое. Конечно, никому бы такого не пожелали. Но, к сожалению, процесс реорганизации организаций имеет такой побочный эффект. Это не недостаток самого процесса. Это сложные организации, и никто из нас не всегда поступает правильно.
Управление кадровой политики (OPM) помогает в реализации указа, который обязывает каждое ведомство ежегодно проводить «стратегическое планирование кадровых ресурсов»; необходимо публиковать документ, в котором говорится: «Вот как мы рассматриваем наши кадровые ресурсы, вот какие меры по оптимизации численности персонала мы хотим предпринять или где мы хотим активно нанимать сотрудников». Когда я разговариваю с людьми, которые работали в Управлении кадрового менеджмента или в предыдущих администрациях, у них складывается впечатление: «В ведомствах с этим ужасно». Что можно сделать, чтобы улучшить ситуацию в ведомствах?
Чтобы укрепить мышцы, их нужно тренировать. Моё впечатление, вероятно, не сильно отличается от того, что вы слышите от других людей — это мышца, которую большинство людей давно не тренировали. Она является основополагающей для бюджетного процесса. Бюджет — это отражение ваших приоритетов. Как только вы это поймёте, вопрос будет заключаться в том, «достаточно ли у вас персонала для выполнения этих приоритетов?» Именно через это упражнение мы и просим пройти людей.
Хорошая новость, по крайней мере, в этой администрации, заключается в том, что у нас много людей, пришедших из частного сектора, и для них это не новая концепция. Я могу предположить, что в более широкой профессиональной среде федеральных служащих это, возможно, не тот навык, который они когда-либо применяли. Но многие руководители этих организаций делали это в своих частных компаниях. Я надеюсь, что это будет очень эффективный процесс.
Мы пытаемся сказать: «Вы представили бюджет. Какие цели соответствуют этому бюджету? Правильны ли эти цели? Поддерживаем ли мы общие приоритеты администрации? Или мы делаем что-то потому, что делаем это уже 20 лет, и никто не понял, соответствуют ли эти действия законодательству или же они согласуются с тем, чего хочет добиться администрация?» Это может стать возможностью для потенциального сокращения или перераспределения численности персонала.
В прошлом, когда правительство проводило реструктуризацию, численность персонала сокращалась, а количество подрядчиков увеличивалось. Это противоречит самой цели подсчета персонала. В какой-то момент численность персонала становится показателем тщеславия. Настоящий показатель — это: «Эффективны ли ваши действия? Тратите ли вы деньги обдуманно?» Один из вопросов, который мы задавали в рамках этих планов по подсчету персонала, звучал так: «Вам следует пересмотреть численность ваших подрядчиков».
Для подрядчиков есть отличные возможности, где предусмотрены надбавки, которые могут быть ограничены по времени, — когда необходимо привлекать новых людей. Иногда мы привлекаем подрядчиков, потому что считаем, что в правительстве невозможно найти или удержать специалистов с определенными навыками. Это тоже нормально. Но мы создали своего рода теневую организацию подрядчиков, состоящую из штатных сотрудников. Их численность в два-три раза превышает фактическую численность штатных сотрудников. Мы тратим на это 750 миллиардов долларов в год. Вполне разумно просить людей делать это.
Если стратегическое планирование численности персонала имеет важное значение, то должны ли крупные сокращения штата на начальном этапе административного процесса включать в себя элемент стратегического планирования численности персонала?
Меня здесь не было, и один из уроков, которые я усвоил, работая в советах директоров и участвуя в различных организациях, заключается в том, что если ты не работаешь в организации изо дня в день, ты не понимаешь всех тонкостей происходящего. Пытаться задним числом анализировать ситуацию и спрашивать: «Могло бы быть, следовало бы сделать, нужно было бы сделать» — я думаю, я не лучший человек для этого. Возможно, ваш следующий подкаст должен быть с Илоном, и он сможет решить, хочет ли он что-либо там критиковать, но я не думаю, что у меня есть необходимый контекст, чтобы дать вдумчивый ответ.
Есть пара человек из DOGE, которых я бы очень хотел пригласить, и эти предложения всё ещё в силе.
Вы только что упомянули, что федеральное правительство ежегодно тратит около 750 миллиардов долларов на подрядчиков, и подрядчиков примерно в два раза больше, чем штатных сотрудников. Мы платим подрядчикам значительную премию за выполнение этой работы.
Означает ли это, что численность федерального персонала должна быть выше, а расходы на подрядчиков — значительно сокращены?
Краткий ответ, который вам, вероятно, не понравится, — «возможно» , но позвольте мне объяснить причину этого «возможно». Если подрядчики заменяют штатных сотрудников, это плохо. Я люблю подрядчиков. Некоторые из моих лучших друзей — подрядчики. Они выполняют очень важную роль.
Полагаю, среди них есть и хорошие люди.
Что произошло — нужно вернуться к временам Клинтона и Гора. Они были первыми людьми, возглавившими DOGE. К их чести, они действительно пытались провести значимую работу по повышению эффективности и очень хорошо справились с сокращением численности персонала на 200 000 человек. [Statecraft взял интервью у Джона Каменски , который руководил этой работой. ]
Они снизили это число примерно до 2,1 миллиона, и это то число, которое у вас сейчас есть.
К сожалению, именно здесь подрядчики начинают заменять штатных сотрудников. Несправедливо с моей стороны винить во всем администрацию Клинтона-Гора, потому что их здесь нет, чтобы защитить себя. Это наблюдается и в компаниях. Когда они проводят реструктуризацию, финансовый директор говорит: «Вам нужно сократить 10% персонала». Марк Цукерберг 4 декабря на конференции Meta объявил о значительном сокращении метавселенной. В более общем плане, он попросил всех своих менеджеров вернуться и сократить 10%. Проблема в том, что некоторые, услышав о 10%, скажут: «У меня 100 человек, я собираюсь сократить 10». Я думаю, Марк имел в виду: «Сократите 10% своих расходов». Возможно, это означает сокращение 5% персонала и 20% контрактов. Поэтому я опасаюсь использовать только численность персонала в качестве показателя, потому что это не отражает всей картины.
Возможно, правильным решением будет увеличение числа штатных сотрудников и сокращение числа подрядчиков. Это лучшее решение для всех: вы сохраняете знания в организации, и это обходится вам дешевле. Вы упомянули нашу записку о стратегическом найме. В своем посте в блоге я очень четко дал понять, что мы будем положительно относиться к увеличению численности персонала, которое в целом приведет к экономии за счет сокращения числа подрядчиков. Причина моего «возможно» в том, что, честно говоря, я не знаю, какое число является оптимальным. Агентства знают это лучше, чем я. Часть этого процесса заключается в том, чтобы, надеюсь, подтолкнуть их к обдумыванию этих компромиссов и поиску более оптимального сочетания.
Одна из проблем заключается в том, что если вы сокращаете штат сотрудников, сохраняя при этом процесс неизменным и не уменьшая объем работы, которую вы поручаете ведомствам, вы снижаете эффективность государственного управления, поскольку просите меньшее количество людей выполнять ту же работу.
Я дам вам ответ «да» и «нет». Часть «нет» подразумевает предположение, что существующая численность персонала оптимальна. Трудно это предполагать. Неправильно говорить: «Правительство было хорошо отлаженным, чрезвычайно эффективным механизмом». Если мы начинаем с эффективной организации, мы в итоге сокращаем штат и не пересматриваем вопрос: «Каковы реальные результаты работы этой организации?» Тогда я согласен. Я не пытаюсь спорить.
Я спорю, это нормально.
Но, возможно, в некоторых частях организации мы слишком много уволили, и не пересмотрели свои ожидания относительно того, что должно быть сделано. Следовательно, мы допустили ошибку, и нам нужно вернуть этих людей на работу. Это не обобщающее утверждение, но ключевое предположение, на мой взгляд, заключается в следующем: «Оптимально ли функционирует правительство с точки зрения эффективности?» Думаю, не будет таким уж спорным утверждение, что нет.
Но настоящий путь к эффективности — я это придумаю.
«Я — представитель Министерства здравоохранения и социальных служб США. За последние 20 лет я занимался 20 направлениями. Эти 10 из них мы обязаны выполнять, если они предусмотрены законом или приносят огромную пользу. Не трогайте их. Эти пять направлений нам необходимо выполнять, но организация устроена неправильно, или у нас слишком много людей, или показатели неверны — давайте это исправим. А вот по пяти направлениям честный ответ таков: они не предусмотрены законом, не приносят пользы, и нам следует рассмотреть возможность их сокращения».
В процессе качественного финансового планирования все эти факторы необходимы.
Это подводит нас к вопросу о том, как вы взаимодействуете с Конгрессом. Меня беспокоит то, что существуют области, регулируемые законом — Конгресс заявил: «Вы должны сделать X или Y» — и они малоэффективны. Закон о сокращении бумажной работы является законодательным актом. Он ухудшает работу исполнительной власти [как уже обсуждалось в Statecraft ], но Управление кадровой политики не может отменить этот рычаг.
Как вы планируете сотрудничать с Конгрессом по этому вопросу?
Необходима законодательная программа. Она у нас есть. Мы работаем с Управлением по бюджету и управлению (OMB), определяем приоритеты, а затем решаем, что нужно предпринять дальше. Сейчас мы занимаемся бюджетным процессом на 2027 год. Мы представили в OMB список важных приоритетов. Ждем ответа — мы участвуем в разработке бюджета и определении приоритетов.
Есть вещи, которые мы не можем сделать без законодательного разрешения. Если мы хотим сказать: «Все сотрудники, получающие зарплату по общей шкале (GS)-15, должны зарабатывать 300 000 долларов вместо 159 000 долларов » — я не могу сделать это самостоятельно. Что мы можем сделать — и это часть возможностей и одновременно вызовов для исполнительной власти — так это наличие целого регулирующего аппарата, через который мы можем проходить процессы нормотворчества. Одним из приятных сюрпризов для меня, пришедшего в правительство, стало то, что в процессе нормотворчества есть довольно много степеней свободы для изменения определенного количества вещей. Нам придется это сделать.
Нам нужно сначала научиться ползать, прежде чем ходить и бегать. Например, нам нужно сначала разработать бюджет, прежде чем мы сможем найти содержательные законодательные акты, к которым можно будет привязать наши цели. В порядке приоритета: давайте завершим процесс принятия временной резолюции в январе, и, надеюсь, у нас будет бюджет.
Позвольте мне перестать быть таким пессимистом и спросить вас о трех вещах, которые, похоже, действительно меняют процесс найма:
В 2024 году был принят закон о предоставлении возможности участвовать в конкурсе (Chance to Compete Act) : двухпартийный законопроект, который побуждал ведомства по возможности нанимать сотрудников на основе заслуг.
Этим летом администрация одержала победу в суде, отменив соглашение по делу Луэвано , которое запрещало использование определенного объективного критерия отбора при приеме на работу в федеральные органы. Теперь вы можете использовать эти тесты.
Третий вариант, который вы активно продвигаете: переход к двухстраничному резюме .
Это отличный пример того, как мы можем эффективно сотрудничать с Конгрессом, а затем, посредством процесса нормотворчества, принимать правила и консультативные указания, соответствующие этим правилам. Именно это и произошло здесь. Был принят Закон о возможности участвовать в конкурсе. Затем, когда президент вступил в должность, он издал указ о найме на основе заслуг и поручил Управлению кадровой политики разработать соответствующие положения. Если бы всё работало таким образом, мир стал бы намного лучше. Надеюсь, это предвестник грядущих позитивных изменений.
Несколько факторов должны были совпасть. Во-первых, это Закон о возможности конкуренции и соответствующий указ. Во-вторых, это решение по делу Луэвано , которое относится к 1980-81 годам — ко времени администрации Картера . Мы использовали тест для государственных служащих, называемый Профессиональным и административным карьерным экзаменом (PACE). Было доказано, что он оказывает непропорциональное воздействие : результаты для меньшинств были ниже, чем для других. Правительство заключило это соглашение — оно просто оставалось в силе более 40 лет. Мы смогли возобновить взаимодействие с первоначальными истцами и расторгнуть это соглашение в рамках более широкого процесса найма на основе заслуг.
Третий этап, который нам необходимо выполнить, и мы уже начали его выполнять, — это обеспечение надлежащей оценки. Я бы разделил его на следующие части:
- Технические вопросы: Вы претендуете на должность финансового аналитика — нам следует проверить: «Понимаете ли вы, как выглядит балансовый отчет? Знаете ли вы, что такое дебет, кредит и ставки дисконтирования?»
- Социально-психологическая оценка: «Вы хороший командный игрок? Сможете ли вы эффективно работать с другими? Хорошо ли вы взаимодействуете с другими?»
В вопросах психосоциального обеспечения мы продвинулись дальше, чем в вопросах технической оценки заслуг. В этом направлении работает группа под названием « Решения в области управления персоналом» . Нам необходимо, где это уместно, разработать технические оценки. Но две недели назад мы также опубликовали запрос информации для частного сектора: «Вот длинный список того, что, по нашему мнению, мы хотим сделать в отношении технической оценки заслуг. Есть ли что-то, что нам следует рассмотреть с точки зрения частного сектора?»
«Если у вас уже есть тест для финансовых аналитиков, и он соответствует нашей должности аналитика, можем ли мы просто приобрести его в готовом виде?»
Совершенно верно. Я дал команде указание: «Давайте выясним, какие уникальные государственные должности требуют от нас единственных соответствующих навыков». У нас есть специалисты по закупкам. Не то чтобы таких специалистов не существовало в частном секторе, но правила государственных закупок довольно специфичны. Нам, вероятно, нужно разработать тест, чтобы выяснить: «Может ли кто-то быть хорошим специалистом по закупкам?»
В IFP мы надеемся проделать некоторую работу , чтобы это изменить. Это не должно быть настолько специфичным. Я думаю, что в Министерстве обороны уже есть некоторый прогресс в этом невероятно запутанном процессе.
Верно. К сожалению, в рамках существующего процесса нам, вероятно, придется разработать этот тест самостоятельно. Но, например, «Можете ли вы быть медсестрой? Можете ли вы быть разработчиком программного обеспечения?» Такие тесты существуют. Нам нужно проверить их — убедиться, что в них нет предвзятости или факторов, которые могли бы сделать их бесполезными в государственном контексте. Но я надеюсь, что многое нам не придется создавать самостоятельно. Тогда нам останется только подумать: «Как этот тест интегрируется в наш более широкий пакет инструментов USAJOBS ?» Это первоочередная задача, над которой мы работаем.
Второй важный момент — убедиться, что классификация должностей отражает использование этих критериев отбора на основе заслуг.
Почему важна система классификации должностей? В федеральном правительстве существует огромное количество классификаций для различных должностей. Она кажется громоздкой и неуклюжей. Но если сократить их до 80 классификаций, что это даст?
В правительстве многое развивалось из-за чрезмерной осторожности, когда на кого-то рано или поздно подавали в суд. Теперь мы создали целый механизм, чтобы больше никогда не проходить через подобные судебные разбирательства. Я не хочу заниматься защитой в судах. Но если разобраться в этих вопросах, то окажется, что люди сильно переоценили риски и сильно недооценили преимущества более упорядоченного процесса классификации.
В этих интервью часто встречается следующая тема: судебные иски — это плохо, но вероятность того, что на вас подадут в суд из-за этого, как правило, гораздо ниже, чем думают самые осторожные участники рынка.
Судебный иск — это такой же риск, как и любой другой, который принимает на себя бизнес. Давайте попробуем оценить вероятность и экономические последствия. Мы не должны делать то, что провоцирует судебные иски, но бывают случаи, когда мы можем сказать: «Преимущество наличия 80 категорий вместо…» — я думаю, у нас их 614 или какое-то невероятное число — если учесть, «Не усложняем ли мы процесс найма настолько, что не сможем привлечь талантливых людей на эти должности?» Это компромисс, на который мы должны пойти.
Вы задали вопрос о двухстраничном резюме. Честный ответ: резюме должно быть на одной странице. Длинные резюме обычно используют только ученые и сотрудники государственных учреждений. Это проверка ваших коммуникативных навыков: «Могу ли я передать, насколько, по моему мнению, я обладаю квалификацией, соответствующей этой должности?» Вероятно, вы сможете уместить это на одной странице. Поскольку резюме изначально были на десять страниц, две страницы, вероятно, звучали лучше, чем одна. Я надеюсь, люди поймут, что ценность резюме заключается в перечислении того, что вы считаете важным. Но если у нас есть критерии отбора, дополняющие резюме, и вы проходите собеседования, я думаю, вам не нужно десятистраничное резюме — вам, вероятно, не нужно и двухстраничное. Возможно, достаточно будет просто отправить вам свой профиль в LinkedIn.
Позвольте мне немного подробнее рассказать об истории:
Почему резюме для работы в федеральных органах обычно содержат 10-15 страниц?
Постоянные читатели [ см. наше интервью с судьей Глоком ] знают, что во многих заявлениях о приеме на работу в федеральное правительство использовалось «самоподтверждение», когда вы просто говорите: «Я — программист уровня мастера JavaScript». Это воспринималось как данность.
Обе эти вещи кажутся дикими. Откуда они взялись?
До дела Луэвано подавляющее большинство рабочих мест занимали на основе каких-либо тестов. Затем мы вступаем в силу это соглашение об урегулировании спора, и на протяжении 45 лет — всё возвращается к культуре избегания судебных разбирательств в правительстве. «Мы должны позволить людям проводить самоподтверждение, потому что если мы введём тест, это может также показать неравномерное воздействие. Или, может быть, соглашение об урегулировании спора Луэвано настолько широко, что мы немедленно создаём юридический повод для кого-то сказать: „Вы нарушаете это“». Возможно, это были хорошо обоснованные идеи, но они сводятся к тому же культурному вопросу: «Уравновешиваем ли мы ценность оценки на основе заслуг по отношению к самоподтверждению?»
Самостоятельная проверка квалификации — это безумие. Не может быть так, чтобы вы заявляли о наличии определенных навыков, зная, что их может и не быть. Некоторые из этих проверок могут быть неслучайными. Я считаю себя экспертом по Excel. По сравнению с моими друзьями из частного инвестиционного фонда, я — ребенок из детского сада. Мое предположение заключается в том, что все эти этапы — десятистраничное резюме, самопроверки — были результатом поиска альтернатив функциональным тестам, основанным на оценке заслуг. Я надеюсь, что мы перевернули новую страницу и можем сказать: «Теперь мы готовы вернуться к более рациональному процессу оценки навыков и найма, который будет включать в себя оценку как ключевой элемент».
Как только система позволяет недобросовестным лицам обманывать её, это создаёт огромное давление на людей, которые не хотят лгать. Единственный способ устроиться на работу — немного подтасовать данные. Кто-то пытается вас нанять и говорит: «Просто поставьте галочки в этих полях». Только так менеджер по найму вообще вас увидит.
Я готов начать с предположения, что большинство людей добры и имеют благие намерения. Когда люди видят, что условия неравны, они не хотят ставить себя в невыгодное положение. Иногда они будут делать вещи, которые могут быть не на 100% правдивыми. Фундаментальная проблема систем найма, не основанных на заслугах, заключается именно в этом — ими можно и нужно манипулировать. Даже в системе, основанной на заслугах, она не будет идеальной. Люди могут использовать ИИ-бота для прохождения теста по разработке программного обеспечения. Нельзя слепо полагаться на ответ «Набрал ли он 100% на SAT?», чтобы определить, «Подходит ли он для этой работы?». Даже в принципах найма, основанных на заслугах, оценка — это один из инструментов, но должны быть и другие. В какой-то момент ничто не заменит собеседование или другой способ определения квалификации человека для работы.
Я имею в виду, в частности, скандал с наймом сотрудников в Федеральном управлении гражданской авиации , который разворачивался последние 10 лет. Это был крупный коллективный иск, в рамках которого тест был разработан таким образом, чтобы не допустить к работе множество людей и предоставить привилегии определенной расовой группе.
Люди могут использовать свои навыки как во зло, так и во благо, и, будем надеяться, в интернете у нас есть системы, и мы разрабатываем способы борьбы с этим, чтобы искоренить подобные действия. Но было бы безумием думать, что нет плохих людей, которые либо жульничают, либо пытаются лишить определенные группы людей прав, используя разработанные ими тесты.
В 2024 году менее 6000 государственных служащих были уволены за неудовлетворительную работу или плохое поведение в рамках процедуры, проводимой Советом по защите системы заслуг . Это составляет 0,2% от федеральной рабочей силы. Исходя из ситуации в частном секторе, какой процент людей следует уволить за ненадлежащее выполнение своих обязанностей в течение года?
Безусловно, существуют организации, где все сотрудники действительно мирового класса, и, возможно, ответом будет 0%. Но если посмотреть на частный сектор в целом, то 5-10% недобровольной текучести кадров, вероятно, соответствует 90-му процентилю почти всех компаний. 0,2% — это уже далеко за пределами этого диапазона. Это следствие ряда проблем. Одна из них — плохо организованная система управления эффективностью. 0,2% — это в точности тот же процент людей, которые в том году получили оценку ниже ожидаемой. Я не знаю, были ли это одни и те же 6000 человек, но математически это примерно одно и то же. 98% федеральных служащих получают оценку «полностью успешно», что соответствует 3 или выше по пятибалльной шкале. 70% получают 4 и 5, остальные — 3, а 0,2% — ниже.
Защитные механизмы, которые мы установили для государственных служащих, могут быть очень обременительными и создавать трудности — даже для тех, кто действительно не выполняет свои обязанности и/или совершает действия, не заслуживающие статуса федерального служащего. Весь этот процесс обжалования очень сложен, занимает много времени и обходится дорого. Нам необходима работающая система управления эффективностью. Также нам нужно найти способы оптимизировать этот процесс — не ставя под угрозу реформы государственной службы и проблемы, связанные с кумовством, — но создав систему, которая позволит это сделать. Я не хочу показаться легкомысленным, но гарантирую, что если бы вы опросили всех сотрудников в каждой организации, они бы сказали: «Вот два-три человека, которые, по нашему мнению, не справляются со своими обязанностями». В этом нет ничего секретного. Если вы посмотрите на опрос мнений федеральных служащих , то увидите , что многие говорят: «Мне кажется, что в правительстве плохо управляют неэффективными сотрудниками». Это повсеместные проблемы. Я не думаю, что есть что-то плохое в попытке создать организацию, где, если люди получают обратную связь и не соответствуют требуемым стандартам, они в конечном итоге решают: «Вы не можете оставаться в этой организации». Это справедливая, хорошо функционирующая организация.
В предыдущих дискуссиях это часто объединяли с проблемой «широкополосного распределения»: шкала заработной платы сжимается в обоих направлениях.
Шкала оплаты труда от низшего к высшему звену должна быть шире. Мы выпустили рекомендации для руководящего состава, вступающие в силу с 26-го финансового года. Мы не только ограничиваем количество людей, которые могут получить оценку выше «полностью успешный» — 4 и 5 — до 30%, но и дали указание, что 60% бонусных фондов должны доставаться этим 30% сотрудников.
Нам нужно решить обе проблемы. Необходимо гораздо больше внимания уделять тем, кто действительно показывает выдающиеся результаты: вознаграждения, признание, оплачиваемый отпуск — всё, что мы можем сделать. Мы никогда не будем платить людям полмиллиона долларов. Я не выступаю за это. Но мы могли бы расширить диапазон и значительно увеличить размер бонусного фонда. С другой стороны, нам нужна система, где будет больше различий между оценками 1, 2 и 3, и по всей шкале GS, чтобы можно было поощрять хорошее поведение.
Третий момент — необходимо отменить требования к стажу работы , которые определяют ступенчатую структуру должностей в системе GS. Я хочу нанять человека, который может работать на уровне GS-15, но у него нет 10 лет стажа или сколько там требуется для получения постоянного контракта — это глупо. Мы должны нанимать такого человека и требовать от него работы на уровне GS-15. Мне всё равно, отработал он один год или пятьдесят. Это косвенные показатели успеха, но не настоящие метрики. В то же время, если кто-то отлично справляется со своей работой, нам не следует ждать 12 месяцев, чтобы повысить его в должности. Мы не должны заставлять людей сидеть на этом уровне, если они действительно показывают выдающиеся результаты. Некоторые из этих мер потребуют помощи Конгресса. Но нам необходимо, по крайней мере, сделать всё, что в наших силах в Управлении кадров, чтобы создать механизм, который в корне нуждается в пересмотре Конгрессом.
Базовая шкала заработной платы государственных служащих ограничена Конгрессом. Насколько это ограничивает ваши возможности?
Это действительно серьёзное ограничение. Я не могу изменить верхнюю границу шкалы GS-15 без Конгресса. Это приоритетная законодательная задача — увидит ли она свет, можете только гадать.
Что мы можем сделать? Во-первых, это базовое обучение, которое мы проводим в Управлении кадров, но мы можем сделать это лучше. Мы должны помочь людям понять все инструменты, доступные руководителям. Я этого не знал, но Управление кадров имеет право — для ограниченного числа сотрудников по всему государственному управлению в критически важных областях — утверждать более высокую заработную плату — до определенного предела, но выше традиционного уровня GS. Если руководитель обращается к нам и говорит: «Нам нужен этот технический специалист в этой области, но я должен платить ему больше, чем могу платить на уровне GS-15», у нас есть полномочия это сделать. Это ограничено 800 людьми. Но есть процедура, в рамках которой мы можем обратиться к президенту и сказать: «Это важная область», и президент может отменить этот предел или дать нам полномочия на действия. Существует множество несовершенных инструментов, но — по крайней мере, в ограниченных обстоятельствах для критически важных областей — [ могут помочь ]. Есть специальные награды , есть бонусы за удержание сотрудников . Есть и другие вещи, которые хорошо образованные специалисты по охране здоровья населения понимают, но не всегда доносят до руководителей.
CHCOs?
Извините, директор по управлению человеческим капиталом, это руководители HR-отделов в организациях. Я поставил вас в тупик с одной аббревиатурой, используемой в государственном управлении. Это хорошо.
Такое постоянно случается. У меня есть карточки Anki с ужасающими аббревиатурами — добавлю эту в свой список.
У нас есть ряд полномочий, о которых нам нужно рассказать людям и убедиться, что они используются надлежащим образом. Мы не должны раздавать конфеты всем подряд без разбора, но для этого существуют правила и процедуры.
Второй момент, касающийся классификации и описания должностей, заключается в том, что посредством переклассификации мы можем исключить требования к стажу и образованию из всех должностных обязанностей. Это будет полезно, поскольку существуют некоторые искусственные барьеры, возникающие из-за этого. Я считаю, и моя команда сейчас над этим работает, что нам не нужно, чтобы Конгресс принимал закон для этого. Это помогло бы. Если мы не можем изменить систему оплаты труда, то часть работы заключается в обеспечении возможности найма людей на уровне, соизмеримом с их продемонстрированными навыками, вместо того, чтобы говорить: «Вы отличный специалист, но мы должны нанять вас на должность GS-7, потому что вы не соответствуете требованиям к стажу». Мы можем и будем делать это.
Мы должны использовать наше влияние в Конгрессе и, при поддержке президента, заявить: «С законодательной точки зрения здесь есть определенные вещи, которые могли бы и должны иметь смысл».
Последнее, что мы можем сделать, это установить регулирующие полномочия в отношении принудительного распределения оценок эффективности работы сотрудников и, соответственно, того, как это повлияет на систему премирования. Даже если мы не можем изменить уровень заработной платы сотрудника, если он отлично справляется со своими обязанностями, мы можем непропорционально вознаградить его с точки зрения премирования. Я не нигилистически настроен на то, чтобы сказать: «Мы полностью зависим от убеждения Конгресса сделать это». Это упростило бы нам жизнь, но есть вещи, которые мы можем сделать — даже в отсутствие действий со стороны Конгресса.
Некоторые из моих новых коллег , первое руководство Программного офиса CHIPS , работают над проектом по анализу извлеченных уроков для IFP под названием «Фабричные настройки» . Один из главных вопросов, который они обсуждают, — это найм персонала. Они получили полномочия на прямой найм и найм сотрудников, не входящих в государственную службу, — два способа обойти шкалу государственной службы. Это позволило им нанять огромное количество талантливых специалистов из частных компаний, работающих на Уолл-стрит. Трудно представить, где бы эти люди оказались без таких полномочий. Но для этого пришлось обратиться в Белый дом и сказать: «Эти 25 вакансий».
Есть и другие ведомства — например, Комиссия по ценным бумагам и биржам , — у них совершенно другая система оплаты труда, потому что они решили: «Мы не можем набирать и удерживать людей». Я думаю, у Министерства обороны есть определенные полномочия . Мы можем предпринять отдельные шаги, если не будет проведен всесторонний пересмотр системы оплаты труда для государственных служащих. Возможно, в нынешней политической обстановке, учитывая ограниченные возможности Конгресса, это единственный выход.
Вы прилагаете большие усилия, чтобы привлечь молодых людей в федеральное правительство. По некоторым из упомянутых вами причин это довольно сложно: требования к стажу работы, чтобы занять эти должности, нужно знать, как устроена система, уровень заработной платы, и, возможно, скучность Вашингтона — то есть, кажущаяся скучность. Средний возраст федеральных служащих намного выше, чем в частном секторе.
7% федеральных служащих моложе 30 лет, по сравнению с 22-23% в нефедеральных структурах. 42% федеральных служащих старше 50 лет, по сравнению с примерно 33%. У нас определенно наблюдается демографический перекос.
Какие инструменты у вас есть?
В правительстве перед нами стоят две фундаментальные проблемы. Во-первых, и это не дискриминация по возрасту, в федеральной службе наблюдается старение населения. Если люди будут придерживаться обычных сроков выхода на пенсию, многие из них уйдут на пенсию в течение следующих 5-10 лет. Мы плохо справляемся с восполнением этого дефицита кадров, привлекая людей, находящихся в начале своей карьеры.
Вторая проблема заключается в том, что она особенно остро стоит в областях, где темпы изменений, вероятно, требуют наличия людей, прошедших недавнюю подготовку. Технологии и искусственный интеллект — отличный тому пример. Я могу это сказать, потому что мне за 50: моя способность осваивать новые технологии хуже, чем у моей 25-летней дочери. Она находится на другом этапе жизни и выросла в окружении этих инструментов. В некоторых критически важных областях мы испытываем нехватку людей с современным мышлением.
Нам необходимо решить обе эти проблемы. Из-за эндемических проблем это сделать сложно:
- Существуют требования к получению постоянной должности или высшего образования. Мы можем решить эти проблемы.
- Процесс найма неудобен. Пройти весь этот процесс сложно. Мы можем это исправить.
- Мы можем централизовать процесс найма через Управление кадрового менеджмента (OPM) и упростить его для сотрудников.
- Мы не сможем решить проблему разрыва в оплате труда, но если мы сможем решить проблему выравнивания доходов, это значительно уменьшит проблему разрыва в оплате труда.
- В тех случаях, когда это необходимо для выполнения конкретных задач, у нас есть особые полномочия.
Другой момент, и это меня очень радует — надеюсь, скоро появятся новые новости по этому поводу — мы должны рассказать людям захватывающую историю о работе в правительстве. На одной из моих первых встреч один из менеджеров сказал: «Как правило, люди идут работать в правительство из-за возможности пожизненного трудоустройства. Это и есть основная идея». Я ответил: «Извините, но, во-первых, этого не существует. Если вам это говорили, то вас обманывали. Во-вторых, это ужасный маркетинговый ход для человека моложе 30 лет, находящегося в начале своей карьеры. Они принимают решение не на 40 лет, когда устраиваются на работу. Они принимают решение на два-три года». Нам нужно донести до людей следующее: «Вот все те замечательные вещи, которые вы можете сделать. Существуют критически важные проблемы. Вы можете сделать это в масштабах, недоступных частному сектору. Мы можем устранить множество бюрократических и других препятствий, мешающих вашему продвижению по карьерной лестнице, по мере того, как вы демонстрируете свои навыки. Кстати, совершенно нормально, если вы переходите из государственного сектора в частный и обратно. Если вы хотите работать в правительстве и вам это нравится два-три года, а потом, слава богу, вы хотите пойти работать на Цукерберга в Facebook — это здорово. Делайте это».
Давайте не будем строить всю систему вокруг продвижения по службе и карьерного роста, основанных на стаже, которые не соответствуют тому, как люди на начальном этапе карьеры воспринимают мир. Возможно, это было верно в 50-х и 60-х годах, и, может быть, даже в моем поколении — мы больше думали о пожизненной занятости, — но мир сейчас устроен иначе.
Это крайне важно. Если мы не решим эту проблему, мы, безусловно, не решим и технологические потребности правительства в области искусственного интеллекта.
Вы знакомы с проектом «Вращающаяся дверь» ? Они придут в ярость, когда это прочитают.
Нет сомнений — есть недобросовестные участники рынка. Я уверен, что некоторые воспользуются этим и нарушат правила о конфликте интересов. Я не хочу преуменьшать значение этого. Но я не думаю, что это означает, что мы должны принуждать людей к 40 годам кабального труда на государственной службе — потому что мы опасаемся, что среди них есть недобросовестные участники. Возможно, где-то есть золотая середина.
источник: https://www.statecraft.pub/p/998-of-federal-employees-get-good?utm_source=substack&utm_medium=email